Administrative servicecentre i staten - Hovedrapport

Regeringen ønsker at sikre en fremtidssikret løsning af opgaverne i staten. Derfor skal der oprettes to servicecentre, som skal samle en række af ministeriernes administrationsopgaver.

Regeringen ønsker at sikre en fremtidssikret løsning af opgaverne i staten. Derfor skal der oprettes to servicecentre, som skal samle en række af ministeriernes administrationsopgaver.

Rapporten Administrative servicecentre i staten, som offentliggøres i dag, viser, at der er væsentlige stordriftsfordele ved at samle og digitalisere opgaverne. Således er effektiviseringspotentialet fra og med 2012 opgjort til 600 millioner kr. årligt. I opstartsfasen vil der være investeringer og engangsudgifter på godt 660 mio. kr.

Det ene servicecenter skal løfte de administrative it-opgaver for næsten alle ministerier og bliver placeret i Skatteministeriet. Det andet center placeres i Økonomistyrelsen og skal beskæftige sig med administration af løn, rejser, bogholderi og regnskab.

For at gå til bilagsrapporten - klik her

For at downloade rapport om kerneproceser i pdf - klik her

Kolofon

Titel: Administrative servicecentre i staten - Hovedrapport
Forfatter: Finansministeriet
Udgiver: Finansministeriet
Ansvarlig institution: Finansministeriet.
Copyright: Finansministeriet.
Anden bidragyder: Omslag: BGRAPHIC
Foto: Stig Stasig
Tryk: Schultz Grafisk
Emneord: Administrative servicecentre i staten, Servicecentre, Administrative fællesskaber, Stordriftsfordele, It-center, It-infrastruktur, Effektiviseringsprojekter, Konsolidering, Skatteministeriet, Økonomistyrelsen

Resumé:
Regeringen ønsker at sikre en fremtidssikret løsning af opgaverne i staten. Derfor skal der oprettes to servicecentre, som skal samle en række af ministeriernes administrationsopgaver.

Rapporten Administrative servicecentre i staten, som offentliggøres i dag, viser, at der er væsentlige stordriftsfordele ved at samle og digitalisere opgaverne. Således er effektiviseringspotentialet fra og med 2012 opgjort til 600 millioner kr. årligt. I opstartsfasen vil der være investeringer og engangsudgifter på godt 660 mio. kr.

Det ene servicecenter skal løfte de administrative it-opgaver for næsten alle ministerier og bliver placeret i Skatteministeriet. Det andet center placeres i Økonomistyrelsen og skal beskæftige sig med administration af løn, rejser, bogholderi og regnskab.

Sprog: Dansk
Oplag: 2.000
Pris: 125 kr. inkl. moms (trykt udgave)
Den elektroniske versions ISBN: 87-7856-868-4
Den trykte versions ISBN: 87-7856-867-6
Version: 1.0
URL: www.fm.dk
Dato: 2008-02-26
Format: html, gif, jpeg, pdf, css
Inventarliste: default.htm, kap01.htm, kap02.htm, kap03.htm, kap04.htm, kap05.htm, kap06.htm, kap07.htm, kap08.htm, kap09.htm, kap10.htm, kap11.htm, helepubl.htm, indhold.htm, kolofon.htm, fors.jpg, get_adobe_reader.gif, s033a.gif, s033b.gif, s039.gif, s045.gif, s050.gif, s59.gif, s060.gif, s081.gif, s082.gif, s083.gif, s109.gif, s110.gif, s111.gif, s114.gif, s128.gif, s133.gif, s134.gif, s146.gif, s148.gif, s149.gif, s161a.gif, s161b.gif, s162.gif, s181.gif, s212.gif, s2132.gif, s219.gif, 87-7856-868-4.pdf
Publikationsstandard nummer: 2.0

---

I tabeller kan afrunding medføre, at tallene ikke summer til totalen.

Publikationen kan bestilles eller afhentes hos:

Schultz Distribution
Herstedvang 4,
2620 Albertslund
Telefon 43 63 23 00
Fax: 43 63 19 69
E-mail: schultz@schultz.dk
Hjemmeside: www.schultz.dk

Henvendelse om publikationen kan i øvrigt ske til:

Finansministeriet
Administrationspolitisk center
Christiansborg Slotsplads 1
1218 København K
Telefon 33 92 33 33

Kapitel 1 Ledelsesresumé

I regeringsgrundlaget fra november 2007 står følgende under overskriften ”administrative servicecentre i staten”:

”Regeringen vil i 2008 tage initiativ til at effektivisere den statslige administration gennem et øget tværministerielt samarbejde om at løse de administrative opgaver. Eksempelvis kan udvalgte opgaver med fordel standardiseres, digitaliseres og samles i tværministerielle servicecentre.”¹

I denne rapport gives et bud på, hvordan den statslige administration over de kommende år kan gennemgå en betydelig effektivisering. Målet er at løfte de mindre og mindst effektive ministerier op på niveau med de større og mere effektive ministerier. Det handler om at klæde de administrative funktioner i staten på til fremtiden.

Den væsentligste anbefaling er en samling af den administrative opgavevaretagelse på områderne bogholderi- og regnskab, løn, rejser samt it-drift- og support i to administrative servicecentre, der fremover – med enkelte fagligt begrundede undtagelser – betjener alle ministerier.

Der anbefales etableret ét servicecenter i Økonomistyrelsen, som skal varetage opgaver på løn-, bogholderi- og regnskabs- samt rejseområdet, og et servicecenter i Skatteministeriets koncern, som skal varetage opgaver på administrativ it-drift og support, herunder varetage driften af de statslige servere.

Centeret i Økonomistyrelsen skal betjene alle ministerier på de tre områder, dog med undtagelse af de virksomheder, der på regnskabsområdet anvender økonomisystemet SAP, eksempelvis Forsvarskommandoen og SKAT.

Centeret i Skatteministeriet skal betjene alle ministerområder, dog som udgangspunkt med undtagelse af de virksomheder, der af sikkerhedsmæssige årsager har behov for særlige it-løsninger, eksempelvis Forsvarskommandoen, Rigspolitiet og dele af Udenrigsministeriet.

De to centre etableres ved, at de medarbejdere og ressourcer, der i dag varetager de pågældende opgaver i de enkelte virksomheder, i løbet af en årrække samles i de nye centre. Hermed skabes professionelle, stærke og fagligt bæredygtige miljøer for med arbejderne, bedre muligheder for fælles systemløsninger, og der kan investeres målrettet i medarbejdernes kompetenceudvikling inden for de administrative områder.

Derudover analyseres det nærmere, om der bør igangsættes en række tværministerielle digitaliseringsprojekter på personaleområdet med det formål at understøtte en effektiv personaleadministration lokalt i de enkelte offentlige virksomheder.

De bærende anbefalinger i rapporten er således, at der fremover bør være væsentligt færre, men større administrative enheder end i dag. Rapporten indeholder også forslag til, hvordan administrative processer kan gennemgå en fokuseret standardisering og en resultatorienteret digitalisering på tværs af ministerierne.

Dette kræver samtidig, at der over de kommende år gennemføres betydelige investeringer i de administrative områder, herunder i medarbejdere, organisationer og it-systemer. Hermed vil de administrative funktioner også fremover være spændende og udviklende arbejdspladser.

Baggrund

Baggrunden er klar. Som for mange private virksomheder er det også i stigende grad svært for ministerierne at tiltrække og fastholde kvalificeret arbejdskraft til at varetage de administrative opgaver. Mange ministerier oplever allerede i dag, at stillingerne i de administrative funktioner står ubesatte. Det øger sårbarheden på de administrative områder og reducerer ministeriernes mulighed for at fokusere på kerneopgaverne. En tendens, der forventes at blive mere markant fremover.

Mange private virksomheder har i de seneste årtier samlet de administrative funktioner i administrative servicecentre, der varetager administrative opgaver for hele koncernen. Dette gøres særligt i virksomheder med mange spredte enheder. Det sker af flere årsager.

Dels kan rekrutteringsudfordringen hermed mindskes, og der kan skabes spændende faglige miljøer, der kan tiltrække og fastholde dygtige fagmedarbejdere.

Dels kan der opnås betydelige effektiviseringsgevinster. En international undersøgelse fra 2005 viser, at 34 pct. af de private virksomheder, der anvender administrative fællesskaber på økonomiområdet, har opnået omkostningsbesparelser på mellem 21 og 40 pct. Andre 34 pct. har opnået besparelser på mellem 11 og 20 pct. Samtidig har størstedelen af virksomhederne opnået forbedringer af kvalitet og service i administrationen.²

I centraladministrationen er det overordnede billede, at større ministerier er væsentligt mere effektive end mindre ministerier. Ministerierne har i dag udnyttet de eksisterende rammer på fornuftig vis ved at etablere administrative fællesskaber på en række områder. Men der er naturlige barrierer for, hvor langt ministerierne kan nå hver for sig.

Kun de færreste ministerier har den størrelse, som er nødvendig for at realisere de stordriftsfordele, der – i form af øget professionalisering og effektivisering – kan opnås på de administrative områder. Det er på den baggrund, at rapportens anbefaling om at fusionere de administrative opgaver i to centre skal ses.

En samling af de administrative opgaver i to servicecentre vil komme ministerierne under ét til gode. I dag konkurrerer ministerierne typisk om at rekruttere de samme medarbejdere. Ved at reducere det samlede behov for administrativ arbejds kraft sættes alle i en bedre situation end i dag. På samme måde kan også rekrutteringspresset på private virksomheder reduceres, idet private virksomheder også på en række områder konkurrerer med ministerierne om at tiltrække de samme medarbejdere.

Hertil kommer et generelt ønske om at reducere omfanget af administrativ arbejdskraft. Ved at gennemføre de forslag, som fremlægges i denne rapport, kan staten levere et vigtigt bidrag til at frigøre ressourcer til direkte borger- og virksomhedsrettet service. Dette er ikke mindst vigtigt i en situation, hvor de offentlige virksomheder i stigende grad vil have svært ved at rekruttere og fastholde kvalificeret arbejdskraft,³ og hvor hensynet til den langsigtede økonomiske stabilitet lægger en naturlig dæmper på tilførsel af ressourcer til den offentlige sektor.⁴

Regeringen har allerede med ”2015-planen” sat den overordnede ramme: Givet de rekrutteringsproblemer, den offentlige sektor i de kommende år står overfor, er målet at overføre 5 milliarder kr. om året fra administration til service.⁵

Det administrative område i centraladministrationen er et oplagt sted at starte denne bevægelse, som kommer til at præge staten og den offentlige sektor fremover. Ved at gennemføre de anbefalede tiltag kan staten tage et væsentligt og samlet skridt i forhold til 2015-planen. Signalværdien heri over for regioner og kommuner vil være høj.

Omvendt skal det fra starten gøres klart, at etableringen af tværministerielle administrative servicecentre kan være en udfordrende opgave på flere fronter.

For at kunne realisere de potentielle gevinster kræver det en gennemgribende og fokuseret standardisering af arbejdsgange og it-systemer på tværs af ministerierne, hvilket kræver lokal involvering og tilvænning. Det er dog også kun gennem denne standardisering, at kvalitets- og effektivitetsløftene kan opnås. Samtidig er etableringen af to administrative servicecentre et stort forandringsprojekt, hvor der skal tages behørigt hensyn til alle berørte, uanset om det drejer sig om medarbejdere, der omplaceres eller forbliver, hvor de er nu.

1.1 De administrative opgaver i centraladministrationen i dag

Centraladministrationen består totalt set af 176 virksomheder med godt 87.000 ansatte.⁶ De administrative opgaver inden for it, økonomi, rejser, løn og HR i centraladministrationen løses i dag af omtrent 4.700 årsværk, hvoraf overvægten er ansat inden for it, økonomi og HR. Omkostninger til de administrative opgaver udgør samlet mindst 2,8 milliarder kr., hvoraf cirka 2,5 milliarder kr. anvendes på de cirka 4.700 administrative årsværk, og godt 300 millioner kr. kommer fra omkostninger til it-infrastruktur såsom servere og datalagring.

Tabel 1.1
Antal administrative årsværk fordelt på administrative funktioner
Løn	Økonomi	Rejser	It*	HR	I alt
390	1.107	107	1.575	1.551	4.731
Kilde: Baseret på indrapporteringer fra ministerierne, 2007 *It-årsværk omfatter både årsværk til drift af fagservere samt alle de øvrige administrative it-årsværk

Der er i de seneste år dannet en lang række administrative fællesskaber inden for ministerierne. På lønområdet er der etableret 15 fællesskaber, på it- og økonomiområdet er der etableret 14 fællesskaber, mens ni ministerier har etableret fællesskaber på HR-området, og fire ministerier har samlet deres rejseadministration. Således er udbredelsen af administrative fællesskaber i ministerierne allerede ganske høj.

Heroverfor står, at ministerierne typisk kun placerer en begrænset del af deres administrative medarbejdere i fællesskaberne, og at der er betragtelig variation på tværs af ministerierne i forhold til antallet af medarbejdere, der samles i fællesskaber. Mens en række ministerier slet ikke deler deres administrative årsværk, så har andre mere end 75 pct. af deres administrative medarbejdere placeret i fællesskaber.

Tabel 1.2
Delingsgrader på de administrative områder – antal ministerier med en delingsgrad i det pågældende interval
Delingsgrad	Løn	Økonomi	Rejser	It	HR
0 pct.	2	4	8	1	8
1-25 pct.	2	5	4	2	5
26-50 pct.	5	3	1	7	2
51-75 pct.	5	3	3	2	0
76-99 pct.	3	3	1	4	3
100 pct.	1	0	1	2	0
Kilde: Baseret på indrapporteringer fra ministerierne, 2007

Forskelle i effektivitetsniveauer
I analysen bruges årsværksratioen – det vil sige, hvor mange ikke-administrative medarbejdere hver administrativ medarbejder kan betjene – som udtryk for ministeriernes effektivitet.

Der er stor forskel på, hvor effektive ministerierne er. Som det fremgår af tabel 1.3, kan en administrativ lønmedarbejder i det ministerområde, som er mest effektivt på lønområdet, i dag betjene 623 ikke-administrative medarbejdere. Til sammenligning kan en administrativ lønmedarbejder i det mindst effektive ministerområde betjene 50 ikke-administrative medarbejdere. Tilsvarende forskelle findes på de andre administrative områder. Og det synes generelt at være tilfældet, at de store ministerområder er mest effektive.

Tabel 1.3
Årsværksratioer i mest og mindst effektive ministerområder
	Løn	Økonomi	Rejser	It	HR	I alt
Mest effektive	623	217	5.974	116	89	31
Mindst effektive	50	22	192	7	29	4
Kilde: Baseret på indrapporteringer fra ministerierne, 2007

En anden måde at måle effektivitet på er at se på antallet af transaktioner, som en administrativ medarbejder kan varetage om året. Også her bekræftes billedet af, at større ministerierne er mere effektive.

Størrelse forklarer forskellen i ministeriernes effektivitet
Størrelse er som nævnt den væsentligste faktor på tværs af de administrative områder, når forskellen i ministeriernes effektivitetsniveau skal forklares. Størrelse forklarer således 81 pct. af de observerede forskelle i effektivitetsniveauet, når der ses på årsværksratioerne på tværs af områderne. Også inden for de enkelte administrative områder forklarer størrelse i høj grad forskellene i effektivitetsniveauerne, idet størrelse dog forklarer en større del af forskellen i ministeriernes effektivitet inden for områderne it og løn end på økonomi, rejser og HR.

Tabel 1.4
I hvor høj grad forskelle i effektivitetsniveauer kan forklares ud fra ministeriernes størrelse
	Løn	Økonomi	Rejser	It	HR	I alt
Procentdel forklaret ved forskel i størrelse	65 pct.	55 pct.	50 pct.	80 pct.	28 pct.	81 pct.
Kilde: Baseret på indrapporteringer fra ministerierne, 2007

Analyser har vist, at andre mulige faktorer, som kunne tænkes at forklare forskellene i effektivitetsniveauet mellem ministerierne, ikke har tilsvarende høje forklaringsgrader. Eksempelvis spiller anvendelsen af administrative fællesskaber ikke i sig selv en afgørende rolle, når forskellene i ministeriernes effektivitetsniveau skal forklares. Heller ikke ”kompleksitetsfaktorer” – som antallet af personalekategorier, forholdet mellem antal timelønnede og antal fastlønnede, antal bogføringskredse, eller antallet af virksomheder tilknyttet et ministerområde – kan forklare, hvorfor visse ministerområder eller virksomheder er mere effektive end andre.

Tabel 1.5
I hvor høj grad forskelle i effektivitetsniveauet kan forklares ud fra andre faktorer end størrelse
	Løn	Økonomi	HR	Generelt
Forklaringsfaktor	Antal personalekategorier	Antal bogføringskredse	Antal stillingsbetegnelser	Antal virksomheder
Procentdel af forskel i effektivitetsniveau, som faktoren forklarer	0 pct.	3 pct.	3 pct.	8 pct.
Kilde: Data hentet fra diverse registre

1.2 Anbefalinger til fremtidig varetagelse af de administrative opgaver

Som det fremgår indledningsvist, står centraladministrationen over for en række udfordringer i forhold til at sikre, at de administrative funktioner også fremover er fagligt og økonomisk bæredygtige, herunder at de mindst effektive ministerier løftes op på niveau med de bedste og mest effektive ministerier.

På den baggrund anbefales de administrative opgaver for samtlige ministerier – med enkelte fagligt begrundede undtagelser – fremover samlet i to administrative service centre i henholdsvis Økonomistyrelsen og Skatteministeriets koncern.

De foreslåede anbefalinger er fremkommet efter en vurdering af hvert administrativt område i forhold til fire mulige modeller for det fremtidige antal centre:

1. Ét fælles center per administrativ funktion.

2. Én fælles løsning for alle ministerområder, med mindre særlige forhold for enkelte ministerområder gør sig gældende, for eksempel i forhold til it-systemer.

3. En frivillig sammenlægningsproces med krav til volumen og effektivisering samt koordinering af it-systemer og processer.

4. Ingen yderligere samling, men decentral effektivisering understøttet af øget standardisering af kerneprocesser og øget it-understøttelse.

Idet størrelse er den væsentligste faktor, når variationen i effektivitetsniveauet på tværs af ministerierne skal forklares, er der for hvert område i første omgang set på, om det kunne være attraktivt at etablere model 1 ovenfor, altså ét fælles center for hele centraladministrationen. Har der været forhold, der har talt imod dette, er der set på model 2. Har dette ikke været en attraktiv model, er der set på model 3 og derefter på model 4.

Dog er det samlede potentiale ved de forskellige modeller for hvert område analyseret som led i det gennemførte arbejde. Analyserne viser generelt, at jo flere centre
der etableres, jo mindre bliver gevinsterne, og jo højere bliver implementeringsomkostningerne, idet en række aktiviteter skal gennemføres parallelt flere steder.

Nedenfor gennemgås først de områder, der samles i Økonomistyrelsen, og derefter it-drift og support, som samles i Skatteministeriets koncern. Endelig ses på personaleområdet.

Anbefalinger på lønområdet
Opgaverne på lønområdet kan inddeles i syv overordnede kategorier, henholdsvis lønudbetaling, ferie og fravær, refusion, fratrædelser, lønsupport, lønstyring og øvrige. Der er i dag ansat 390 administrative lønårsværk i centraladministrationen. Hertil kommer årsværk der, som en del af HR-området, arbejder med lønstyring og lønopfølgning.

Et lønsårsværk servicerer i gennemsnit 224 årsværk på tværs af alle ministerområder. Dette dækker dog over en betydelig variation, hvor et lønårsværk betjener 623 årsværk i det mest effektive ministerium mod kun 50 årsværk i det mindst effektive ministerium. De store ministerier er mest effektive.

Der er på 15 ud af 19 ministerområder dannet administrative fællesskaber, herunder er der etableret et tværministerielt samarbejde mellem Kirkeministeriet og Undervisningsministeriet.

Andelen af årsværk, der i dag er samlet i et administrativt fællesskab, varierer fra ministerområde til ministerområde. Enkelte ministerier har samlet 100 pct. af deres lønmed arbejdere i en fælles lønadministration, mens andre ministerier har alle lønmed arbejderne placeret lokalt i hver enkelt institution.

Lønområdet er it-mæssigt karakteriseret ved, at staten anvender et centralt it-system, Statens Lønsystem (SLS), til lønanvisning. SLS benyttes af alle institutioner i centraladministrationen. Integrationen af lønoplysninger, der kommer fra andre systemer, for eksempel tidsregistrering, er ikke digitalt understøttet. Derfor sker der i dag en manuel genindtastning af lønoplysninger fra decentrale systemer til SLS.⁷

På lønområdet anbefales en model, hvor alle lønopgaver i hele central administrationen varetages i servicecenteret i Økonomistyrelsen. Det betyder at ca. 95 pct. af de ressourcer, der bruges på lønopgaver i centraladministrationen i dag, fremover skal placeres i servicecenteret i Økonomistyrelsen.

Standardisering af opgaverne på lønområdet skal ske med udgangspunkt i en videreudvikling af SLS samt med en yderligere digitalisering af blandt andet indberetningsoplysninger.

Det forventes, at en fuld implementering af den foreslåede løsning på lønområdet kan ske på 15 måneder. De samlede årlige gevinster ved den foreslåede løsning estimeres til 54 millioner kr. Engangsinvesteringer forventes at være 49 millioner kr.

Bogholderi og regnskab
Bogholderi og regnskab er en del af økonomiområdet. Opgaverne på økonomiområdet består i strategisk økonomistyring, finansiel planlægning, controlling, bogholderi og regnskab og videndeling. Det er særligt bogholderi- og regnskabsopgaverne, der foreslås samlet på tværs af ministerierne, mens de styringsmæssige og strategiske opgaver fortsat skal varetages lokalt.

Der er i dag 1.107 administrative årsværk på økonomiområdet. Der er betragtelige forskelle i effektiviteten på økonomiområdet på tværs af ministerierne, hvor et økonomiårsværk i det mest effektive ministerområde betjener 217 årsværk og i det mindst effektive ministerområde betjener 22 årsværk.

Andelen af administrative årsværk, der er placeret i et administrativt fællesskab, varierer fra 0 pct. til 92 pct. Det er overvejende bogholderi og regnskabs opgaver, der er centraliserede i dag.

It-understøttelsen på økonomiområdet er i dag delt på to platforme: Navision Stat og SAP. SAP anvendes af få, men store institutioner, svarende til cirka 42.000 servicerede årsværk. Navision Stat servicerer cirka 45.000 årsværk.

Der anbefales en model, hvor centret i Økonomistyrelsen vil varetage regnskabs- og bogholderiopgaver for alle de virksomheder, der i dag anvender Navision Stat. For disse institutioner vil Navision Stat fortsat være kernesystemet på økonomiområdet. Antallet af Navsion-versioner konsolideres til det lavest mulige antal.

I tillæg hertil laves en særskilt analyse af SAP-institutionerne med henblik på at vurdere potentialet i at etablere et særskilt SAP-center.

Det forventede årlige potentiale ved fuld indfasning af den foreslåede løsning er estimeret til 111 millioner kr., inklusive løbende øgede driftsomkostninger. Hovedparten af potentialet kommer gennem effektivisering af de opgaver, der flyttes til centeret, men der forventes også en effektivisering på 10 pct. af de opgaver, der bliver tilbage i institutionerne.

Implementeringen forventes at medføre engangsudgifter og investeringer på 110 millioner kr., men giver samtidigt en lokal engangsbesparelse på 30 mio. kr.
i forbindelse med konsolideringen af Navision Stat. Implementeringen kan ske på 24 måneder.

Rejseområdet
Rejseadministration er en tværgående servicefunktion, der servicerer institutionens eller ministerområdets ledelser og medarbejdere i forbindelse med tjenesterejser.

Rejseområdet er et relativt snævert fagområde, men med en del eksterne relationer til kunder (rejsende), til forskellige dele af den interne økonomistyring samttil eksterne rejsebureauer og rejseleverandører. Opgaverne består i rejsebestilling, individuel rejseafregning, virksomhedsafregning samt styring og controlling.

Der er i dag 107 årsværk beskæftiget inden for rejseområdet, svarende til en omkostning på 55 millioner kr. om året.

Også på rejseområdet er der betragtelige forskelle i effektivitetsniveau målt på årsværksratioen, hvor det mest effektive ministerområde har en årsværksratio på 5.974 og det mindst effektive har en årsværksratio på 192.

Der er etableret relativt få administrative fællesskaber, hvor rejser fremstår som et selvstændigt område. Det er imidlertid vurderingen, at mange rejseopgaver løses i forbindelse med de eksisterende administrative fællesskabers økonomifunktioner, og således ikke figurerer som selvstændige enheder.

Der er også stor variation i, hvor veludbygget systemunderstøttelsen af kerneprocesserne er, samtidig med, at ministerierne i dag anvender en række forskellige systemer.

På rejseområdet anbefales det, at der på tværs af ministerområderne sker en samlet udlicitering af rejsebestillingen og den medarbejderrettede rejseafregning. Bogholderi- og regnskabsopgaverne samles i økonomicenteret i Økonomistyrelsen (dog ikke for så vidt angår SAP-institutionerne).

Det fremtidige opgavesplit vil for de fleste afspejle den rejseadministration, der sker i dag, hvor der også er rejsespecialister i eller uden for huset. De opgaver, der ikke centraliseres eller udliciteres, vedrører især aktiviteterne relateret til styring og controlling og knytter sig til den lokale ledelse.

Det forventede årlige potentiale ved en fuld indfasning af den foreslåede løsning er på 16 millioner kr., inklusive øgede løbende driftsomkostninger, mens de forventede engangsudgifter og investeringer er 10 millioner kr. Implementeringen af den foreslåede løsning kan ske på 23 måneder.

It-drift og support
Der er i dag mere end 1.500 administrative medarbejdere på it-området i centraladministrationen. Hertil kommer, at der i centraladministrationen er mere end 4.000 servere, der står spredt omkring i de statslige institutioner.

De administrative hovedopgaver på it-området er samlet set de opgaver, der ikke er direkte knyttet til myndighedernes fagapplikationer. Dette vil for det første sige administrative opgaver indenfor brugerservice, drift og vedligehold, it-strategi, styring og opfølgning samt it-projekter. Her er i centraladministrationen beskæftiget 1.280 årsværk.

Det andet væsentlige opgaveområde er driften af den samlede it-infrastruktur, forstået som hosting og drift af servere og datalagring for fagsystemer. Her estimeres det i rapporten, at der i centraladministrationen er beskæftiget 296 årsværk. Begrebet ”administrativ it” er i rapporten anvendt som den samlede betegnelse for begge opgavetyper.

Der kan observeres betydelige forskelle på effektivitetsniveauet mellem ministerierne. Således betjener ministeriet med den højeste årsværksratio 116 årsværk per it-medarbejder, mens det tilsvarende tal er 7 for det lavest rangerende ministerium.

Der findes i dag omkring 14 administrative fællesskaber inden for it-området. De 14 fællesskaber betjener samlet 16 ministerområder. Der er dog betydelige forskelle på omfanget af opgaver, der varetages i disse fællesskaber. Samlet er den gennemsnitlige delingsgrad på it-området i dag på 58 pct.

Det anbefales, at der etableres et fælles it-servicecenter for alle ministerområder, dog som udgangspunkt med undtagelse af de virksomheder, der af sikkerhedsmæssige årsager har behov for særlige it-løsninger, eksempelvis Forsvarskommandoen, Rigspolitiet og dele af Udenrigsministeriet.

It-servicecenteret anbefales at varetage langt hovedparten af de administrative it-funktioner (cirka 90 pct. af ressourceforbruget), herunder stå for den samlede interne drift af servere og datalagring samt for opgaverne brugerservice, drift og vedligehold, it-strategi, styring og opfølgning og it-projekter.

It-servicecentret vil betjene mindst 31.000 årsværk ud af de samlede godt 87.000 servicerede årsværk i staten og stå for driften af ca. 2.700 servere. Det vurderes, at dette vil skabe den nødvendige kritiske masse til at kunne gennemføre en grundlæggende it-transformation med et betydeligt effektivitets- og kvalitetsløft til følge.

It-servicecentret placeres i Skatteministeriets koncern. Skatteministeriet vælges som fremtidig ejer, da ministeriet har betydelig erfaring med store konsolideringsprojekter, herunder it-projekter.

I rapporten skelnes mellem de gevinster og udgifter, der er relateret til optimering af it-drift og support, og de gevinster og udgifter, som er relateret til en optimering af den statslige it-infrastruktur (servere og datalagring).

Der forventes et årligt potentiale på 425 millioner kr., inklusive øgede løbende driftsomkostninger ved fuld indfasning af den foreslåede model, og engangsudgifter og investeringer på godt 490 millioner kr.

It-drift og support har et potentiale på 219 millioner kr. årligt, mens potentialet på it-infrastruktur (servere og datalagring) er på 206 millioner kr. årligt. Engangsudgifter og investeringer til it-drift og support estimeres til 168 millioner kr., mens engangsudgifter og investeringer til it-infrastruktur (servere og datalagring) estimeres til 322 millioner kr. Såvel potentiale som omkostninger vil blive valideret som led i det videre arbejde.

Den anbefalede løsning på it-området forventes at kunne implementeres på 36 måneder.

Personaleområdet
Personaleadministration er en del af HR-området. Opgaverne på HR-området kan inddeles i otte overordnede kategorier, henholdsvis ledelse og rapportering for HR-funktion, organisationsudvikling og politikker, kompetenceudvikling, medarbejderforhold, ferie/fravær, lønstyring og lønopfølgning, til- og fratrædelser samt særlige ansættelsesordninger.

Der er i dag ansat 1.551 administrative årsværk på HR-området i centraladministrationen. Et HR-årsværk servicerer i gennemsnit 56 årsværk på tværs af ministerområderne. Dette dækker dog over en betydelig variation, hvor et HR-årsværk betjener 89 årsværk i det mest effektive ministerium mod kun 29 årsværk i det mindst effektive ministerium.

Der er etableret administrative fællesskaber på 7 ud af 19 ministerområder. Andelen af årsværk, der er samlet i de administrative fællesskaber, varierer mellem 0 og 97 pct. Den gennemsnitlige delingsgrad er 47 pct. på tværs af minister områderne.

HR-området er generelt sparsomt systemunderstøttet, og mange aktiviteter, der kunne understøttes digitalt, foregår stadig manuelt. De steder, hvor der er indført systemunderstøttelse, er området præget af stærk decentralisering. Således er der
i dag en række forskellige systemer og systemversioner til at understøtte de samme processer i forskellige institutioner.

Det anbefales, at der på personaleområdet foretages yderligere analyser for at præcisere potentialerne ved at digitalisere udvalgte kerneprocesser samt etablere en stærkere central personalejuridisk opgavevaretagelse samt indkøb og udvikling af kurser der har tværministeriel interesse.

Den umiddelbare vurdering er at ovenstående initiativer kan danne grundlag for effektiviseringer af den fremtidige personaleadministration, og frigøre ledelsesmæssige ressourcer til, at personalefunktionen i øget grad kan fokusere på strategiske og udviklingsorienterede opgaver.

1.3 Samlet økonomisk potentiale

Ved den anbefalede løsning på de enkelte områder er det årlige potentiale på 606 millioner kr., efter at nye driftsomkostninger er fratrukket. Potentialet på det personaleadministrative område er ikke inkluderet. Der er væsentligt potentiale i it og økonomi. Potentialet i forbindelse med rejser er begrænset.

Gevinsterne kommer hovedsagligt fra to kilder:

• De transaktionstunge opgaver, der samles i et fælles administrative servicecenter, forventes fremover at kunne løses på et effektivitetsniveau, svarende til gennemsnittet af tredjebedste ministerområde og tiendebedste virksomhed. Herved realiseres et potentiale på 398 millioner kr.
• Den statslige administrative it samt it-infrastruktur konsolideres og optimeres Herved realiseres et potentiale på 254 millioner kr.

I tillæg hertil forventes de opgaver, der bliver tilbage i ministerområderne, at blive mere effektivt løst når der frigøres ledelsesmæssige ressourcer til at fokusere på den lokale opgavevaretagelse på eksempelvis økonomiområdet, eller når der på lønområdet introduceres nye it-systemer, som også letter den lokale opgavevaretagelse. Herved realiseres et samlet potentiale på lige over 23 millioner kr.

Fra ovenstående skal trækkes øgede løbende it-driftsomkostninger på 37 millioner kr. og andre øgede driftsomkostninger på 32 millioner kr.

Tabel 1.6
Årligt potentiale (mio. kr.)
	Løn	Økonomi	Rejser	It	It-infrastruktur	I alt
Centrale gevinster	59	93	22	224		398
Decentrale gevinster	1	15	1	6		23
It-konsolidering	N/A	23	N/A	N/A	231	254
Yderligere løbende It-omkostninger	-6	-15	-7	-9		-37
Yderligere løbende driftsomkostninger	0	-5	0	-1	-25	-32
I alt	54	111	16	219	206	606
Kilde: Finansministeriets estimater

Ud over de økonomiske gevinster forventes et løft i kvalitetsniveauet af de administrative ydelser gennem øget ledelsesfokus, større professionalisme og styrkede faglige miljøer. Hertil kommer, at en samling af administrationen i færre centre vil medføre øget fokus på kerneforretningen i centraladministrationen under et.

Fra potentialet trækkes engangsinvesteringer, som er estimeret til 661 millioner kr. ved den anbefalede løsning.

Tabel 1.7
Implementeringsomkostninger (mio. kr.)
	Tværgående	Løn	Regnskab	Rejser	It-drift og support	It-infrastruktur	I alt
Planlægning og projektgennemførelse (projektledelse, procesdesign mm.)	32	9	39	6	68	95	250
Lokaleændringer (indretning mm.)	-	5	4	1	18	32	59
Medarbejderændringer (uddannelse mm.)	-	11	15	3	42	0	71
It-transformation (systemer, servere mm.)	-	25	52	0	40	194	311
Sparede engangsinvesteringer ved it	-	N/A	-30	N/A	N/A	N/A	-30
I alt	32	49	80	10	168	322	661
Kilde: Finansministeriets estimater

1.4 Implementering

Implementeringen af de foreslåede løsninger vil være en kompleks opgave og forventes at vare op til tre år. Det er indtrykket, at business casen er så betragtelig, at der kan arbejdes med en afdæmpet udrulningsplan, der giver de nødvendige rammer for sikker drift i og efter implementeringsperioden.

I tabellen nedenfor opstilles de estimerede tidsmæssige udstrækninger af de fem implementeringsforløb. Det kan dog besluttes at ændre på implementeringshorisonterne, såfremt dette vil øge koordineringen på tværs af områderne.

Tabel 1.8
Tidshorisont for implementering på de enkelte administrative områder (måneder)
	Løn	Bogholderi	Rejser	It
Implementeringshorisont (netto)	15	24	23	36
Kilde: Finansministeriets estimater

Det foreslås, at implementeringsarbejdet igangsættes på samme tid på samtlige områder, og at der vil blive arbejdet med fire ensartede faser på tværs af områderne. Kerneaktiviteterne i hver fase gennemgås i tabel 1.9.

Tabel 1.9
Faser i implementeringen
	Forberedelse	Udvikling	Test	Udrulning
Kerneaktiviteter per område	Detailplanlægning af resten af forløbet, herunder en køreplan for hvert ministerområde Information til ministerområder og medarbejdere Etablering af implementeringsorganisationer, herunder ledelse på plads Identificering af lokaler Bekræfte samlet økonomi	Udvikling og tilpasning af kerneprocesser og kernesystemer SLA’er og KPI’er udarbejdes Indretning af nye centre	Udrulning og test af it-løsninger og processer i udvalgte institutioner Evaluering og tilpasning af løsninger	Alle ministerier bliver en del af løsningen

Der kan opereres med pilotforløb, som kører parallelt med de enkelte faser. Således forventes på bogholderi- og regnskabsområdet samt på lønområdet igangsat et tidligt pilotarbejde. Der overvejes også pilotforsøg på it-området.

Som led i forberedelsesfasen vil det være nødvendigt, at der inden for hvert område gennemføres en detaljeret implementeringsplanlægning. I denne periode skal det videre forløb planlægges, og der skal – i tæt dialog med ministerområderne – udarbejdes en køreplan per ministerområde.

Desuden skal lokaler for de nye centre identificeres. Det må dog forventes at være vanskelligt fra starten at finde lokaler, der kan rumme alle medarbejdere, og der må forudses også efter etableringen af servicecentrene at være en vis geografisk spredning af de administrative funktioner.

1.5 Samlet om fordele og risici

Erfaringer fra private og offentlige virksomheder viser på den ene side, at der kan realiseres betydelige potentialer ved etablering af større administrative servicecentre, mens der også er en række risici herved.

Erfaringerne viser, at der er følgende fordele ved at etablere servicecentre:

• Øget digitalisering og standardisering fører til optimering af centrale processer og giver bedre mulighed for at lære af bedste praksis.
• Der kan mobiliseres øget ledelsesopmærksomhed på de administrative funktioner som følge af, at der etableres centre, hvor de administrative opgaver udgør organisationens kerneopgave.
• Der etableres mere attraktive og udviklende administrative arbejdspladser, idet der er fokus på netop den type kompetenceudvikling, som er tilpasset de administrative medarbejdere.
• Samlingen af de administrative ressourcer giver mere bæredygtige faglige miljøer, hvor der er større mulighed for sidemandsoplæring og for specialisering.
• Der kommer en forbedret dokumentation og styrbarhed, når ydelserne standardiseres og måles mere systematisk.
• Det bliver nemmere at arbejde fokuseret med at optimere servicen over for centrenes brugere eller kunder, idet der kan måles mere systematisk på kundetilfredshed og anvendes en mere bredspektret kanalstrategi på tværs af medier, som supportcenter, hjemmesider, personlig kontakt og lignende.
• Endelig vil en professionalisering og udvikling af de administrative funktioner give en positivt afsmittende effekt på de ikke-administrative dele af ministerierne.

Dels vil der være mulighed for at fokusere mere entydigt på at løse ministeriernes kerneopgaver, dels vil en mere smidig og professionel administration gøre det nemmere at være ansat i ministerierne.

På risikosiden viser erfaringerne også, at administrative servicecentre:

• Kan mindske muligheden for at give individuelle ydelser og fleksibilitet.
• Kan give mindre nærhed og tab af strategisk administrativ kompetence, hvilket kan føre til opbygningen af administrative dobbeltfunktioner (skyggefunktioner) lokalt.
• Kan føre til kulturforskelle og manglende organisatorisk opbakning.
• Ikke altid resulterer i de forventede gevinster.
• Kan føre til, at det i en overgangsperiode er svært at fastholde de kvalificerede medarbejdere.
• Kan medføre et produktivitetsfald i en overgangsperiode.

Det er vigtigt, at ovenstående risici anerkendes og adresseres eksplicit i designet af nye servicecentre. Herved kan det sikres, at risici minimeres, mens de potentielle fordele realiseres.

1.6 Ledelse og medarbejderforhold

God ledelse, spændende og udviklende arbejdsopgaver samt gode medarbejderforhold er vigtige for, at staten kan fastholde og tiltrække medarbejdere i forbindelse med etableringen af administrative servicecentre. For en række medarbejdere vil etableringen af servicecentrene betyde nye opgaver, nyt arbejdssted, nye kolleger, ny leder med videre. For andre er det måske kun få ting, der bliver ændret i forhold til, hvordan det er nu.

Derfor er det et helt centralt fokusområde at sikre, at medarbejderne samt deres faglige repræsentanter føler sig godt informeret og involveret i etableringen af de administrative servicecentre. Derved skabes de bedst mulige rammer for medarbejderne og de nye servicecentre samt de lokale institutioner.

Det er en udbredt opfattelse, at større administrative servicecentre kan blive en slags ”tastestuer”, hvor der ikke er plads til personlig og faglig udvikling for de enkelte medarbejdere, og hvor det kan blive endnu sværere at rekruttere og fastholde de dygtige medarbejdere.

Erfaringerne peger dog på, at dette ikke er tilfældet. Faktisk peger erfaringerne på, at der kan etableres endnu mere udviklende faglige miljøer i større administrative servicecentre end i mindre administrative enheder. Dette skyldes dels, at den administrative opgave bliver kerneopgaven i det administrative center, og dels at samlingen af større medarbejdergrupper i de administrative centre vil føre til dannelsen af dynamiske faglige miljøer med gode muligheder for varierende arbejdsopgaver.

Erfaringerne viser dog også, at god ledelse, spændende og udviklende arbejdsopgaver samt gode medarbejderforhold er vigtige, for at staten kan fastholde og tiltrække medarbejdere i forbindelse med etableringen af administrative servicecentre. Derfor skal de nye servicecentre udvikles, så medarbejderne oplever et attraktivt job indhold, hvor der er gode karrieremuligheder både for dem, der vil prøve kræfter som ledere, og dem, der ønsker at prøve kræfter med nye opgaver inden for deres fagområde eller blive endnu dygtigere til det, de gør i dag.

De tværministerielle servicecentre forventes at berøre cirka 4.700 medarbejdere. Der er foretaget en analyse af en medarbejdergruppe på 436 administrative medarbejdere fra tilfældigt udvalgte institutioner. Det svarer til cirka 10 pct. af de administrative medarbejdere.

Den undersøgte medarbejdergruppe karakteriseres ved, at der er cirka 60 pct. kvinder og 40 pct. mænd. Ca. 5 pct. af medarbejdergruppen er under 30 år, mens godt halvdelen af medarbejdergruppen er 30-50 år. Endeligt viser under søgelsen også, at ca. 35 pct. er mellem 50 og 60 år samt at ca. 8 pct. af den undersøgte gruppe er over 60 år.

Den berørte medarbejdergruppe udgøres primært af HK’ere og AC’ere, som bestrider enten kontorfuldmægtig- eller fuldmægtigstillinger. HK’erne udgør cirka halvdelen af medarbejdergruppen. Af den samlede gruppe består cirka 10 pct. af chefer og mellemledere.

Målet for overflytningsprocessen er, at det er de rigtige medarbejdere, der løser de rigtige opgaver, både i de nye centre og i de lokale institutioner. Der vil være mange hensyn, der kan tilgodeses. Sikkert er det dog, at det har stor betydning for med arbejderne, at de føler sig hørt og får mulighed for at give deres ønsker om fremtidige opgaver til kende.

Det foreslås, at medarbejderne i etableringen af administrative servicecentre følger med opgaverne, og at principperne for personaleoverførelserne følger modellen fra kommunalreformen, bestående af følgende faser:

• Præcis beskrivelse af de opgaver, der overflyttes.
• Identifikation af medarbejdere, som (helt eller overvejende) beskæftiger sig med opgaver, der overflyttes.
• Afklaring af hvilke medarbejdere der overflyttes, herunder stillingtagen til eventuelt hjælpepersonale.
• Udmelding til medarbejdere som overflyttes.
• Eventuel partshøring og varselsperiode.
• Overflytning af medarbejdere.

I forbindelse med overflytningerne forslås det, at der udmeldes en tryghedstilkendegivelse. En lignende model er valgt i forbindelse med kommunalreformen.

1.7 Styring

De to centre i Økonomistyrelsen og Skatteministeriets koncern vil indgå i det traditionelle styringshierarki. Det pågældende departement fører tilsyn med servicecentret og anvender resultat- og direktørkontrakter i styringen.

I den forbindelse er det afgørende:

• At der er et klart referenceforhold i forhold til kundeinvolvering.
• At centeret udgør en afgrænset enhed, hvor der er en høj grad af gennemsigtighed omkring centrets aktiviteter.

Der vil særligt i implementeringsforløbet være behov for tværgående koordinering mellem centrene i Økonomistyrelsen og Skatteministeriets koncern. Det foreslås derfor, at der i implementeringsperioden etableres en tværgående program-styregruppe, som sekretariatsbetjenes af Finansministeriet.

1.8 Finansiering

Det anbefales, at der i centrenes første leveår arbejdes med en bevillingsfinansieret model, hvor centrene modtager et fast beløb for at servicere dets kunder. Herefter kan der – når der er tilstrækkelig klarhed omkring omkostningerne knyttet til centrenes leverancer – i stigende grad arbejdes med en aktivitetsbaseret finansiering.

1.9 Juridiske problemstillinger

Der er identificeret en række juridiske problemstillinger ved etablering af tværministerielle administrative servicecentre:

• Delegation og overførsel af opgaver fra ministerier til tværministerielle enheder (forvaltningsretlige problemstillinger).
• Ansvarsforhold (ministeransvar).
• Konkurrence- og udbudsretlige problemstillinger.
• Videregivelse af oplysninger, datasikkerhed, aktindsigt med videre.

Vurderingen er, at problemstillingerne kan håndteres gennem præcise regler og klare ansvarsfordelinger, herunder klar anvendelse af serviceleveranceaftaler (SLA’er) til at placere ansvaret mellem centrene og centrenes kunder.

Det er desuden centralt, at der etableres et entydigt politisk ansvar for aktiviteterne i de enkelte centre, herunder at der i departementerne i Finansministeriet
og Skatteministeriet etableres enheder, der har det formelle ansvar for etablering af SLA’er, regeludstedelse med mere.

Særligt om ansvarsforhold
De administrative servicecentre etableres ved ressortændring og med udgangspunkt i et entydigt ministeransvar for de opgaver, der flyttes til de nye centre.

Ansvarsdelingen mellem centrene og deres kunder vil minde om det, der kendes fra mange ministerområder i dag, og som typisk er beskrevet i SLA’er. På tilsvarende vis vil der blive lavet SLA’er for de opgaver, der fremover skal varetages i de nye centre.

Som hidtil vil de enkelte virksomheder fortsat have ansvaret for bevillingsoverholdelse, godkendelse af kvartals- og årsregnskab mv. I henhold til service-leveranceaftalerne foretager servicecentrene bogføring og afstemning af regnskabet, herunder overførsel til SKS, betaling og den regnskabsmæssige styring af likviditetskontiene mv.

Servicecentrene dokumenterer det udførte arbejde i en række checklister. Ved regnskabsgodkendelsen vil virksomhederne herefter kunne basere sig på, at servicecentrets rapporter og regnskabsmæssige afstemninger mv. er rigtige, forudsat at virksomheden overholder sin del af serviceleveranceaftalen, herunder gennemfører foreskrevne checks og indberetter relevante dispositioner mv.

Det er vigtigt at understrege, at virksomhedernes økonomistyring ikke bør svækkes af overførslen af bogholderi mv. til servicecentret, idet kernen i økonomistyringen er realistisk intern budgettering, hensigtsmæssig fordeling af delbudgetter og dispositions beføjelser samt en opfølgning, hvor forbruget løbende sammenholdes med budgettet.

Rigsrevisionen har i 2007 gennemført en analyse af de eksisterende serviceaftaler hos flere fællesskaber og konkluderet, at serviceleveranceaftalerne generelt var tilstrækkeligt præcise og medvirkende til, at de administrative opgaver løses hensigtsmæssigt.

Rigsrevisionen lægger vægt på, at virksomhederne har tilstrækkelige kompetencer til at kunne løse de tilbageværende opgaver. Når regnskabsopgaverne overdrages til administrative servicecentre vil en virksomhed eksempelvis have behov for medarbejdere, der kan rådgive ledelsen vedrørende afskrivninger, hvis virksomheden har betydelige aktiver.

I det videre forløb skal den præcise opgave- og ansvarsdeling mellem ministerierne og centrene konkretiseres. Ministerierne involveres i dette arbejde. Det vil i denne forbindelse være et centralt hensyn, at der lokalt fortsat er de tilstrækkelige kompetencer til at løfte de opgaver, der bliver tilbage i ministerierne, jævnfør ovenfor. Der vil tillige være drøftelser med Rigsrevisionen omkring arbejds- og ansvarsdelingen.

Det er også væsentligt at få kortlagt nærmere, hvorledes kontrollen med kvaliteten af centerets arbejde bedst kan tilrettelægges. I dette arbejde skal det drøftes med Rigsrevisionen, om der kan indgås en §9-aftale om intern revision af det administrative center, alternativt om der eventuelt skal oprettes en controllerenhed i tilknytningen til det administrative center. Derudover skal samspillet til eksisterende §9-revisioner samt Rigsrevisionens arbejde indgå i det videre arbejde.

1.10 Læsevejledning

Rapporten består af 11 kapitler og en bilagssamling. Desuden er der udarbejdet
en særskilt rapportdel, hvor resultaterne af en lang række af de proceskortlægninger, som er blevet udarbejdet i forbindelse med analysearbejdet, er præsenteret. Såvel bilag som særskilt rapportdel er tilgængelig elektronisk.

I kapitel 2 gennemgås baggrunden for arbejdet med administrative servicecentre samt erfaringen fra de nuværende fællesskaber i centraladministrationen.

I kapitel 3 – 7 præsenteres de anbefalede tiltag på de enkelte administrative områder.

I kapitel 8 opsummeres den samlede anbefalede implementering af de foreslåede løsninger på tværs af områderne.

I kapitel 9 gennemgås medarbejder- og ledelsesforhold i forbindelse med etablering af tværministerielle administrative servicecentre.

Kapitel 10 omhandler den foreslåede styringsmodel for de administrative servicecentre, herunder arbejdet med serviceaftaler, en model for kundeinvolvering samt organiseringen omkring centrene efter overgangen til drift.

Kapitel 11 præsenterer den foreslåede finansierings- og betalingsmodel.

Bilag

Bilag 1 er en detaljeret gennemgang af den udarbejdede business case. Her præsenteres nøgleberegninger og centrale antagelser med mere.

Bilag 2 er en gennemgang af det tekniske grundlag bag anbefalingerne på it-infrastrukturområdet.

Bilag 3 er en gennemgang af alle de digitaliseringsinitiativer, der forslås gennemført, idet der dog skal laves yderligere business cases for hvert digitaliseringsinitiativ.

Bilag 4 er en gennemgang af de virksomheder, der er omfattet af analyserne.

---

Fodnoter

¹ Regeringen, 2007, Mulighedernes samfund s. 61.

² Hackett og Accenture, 2005, The Fourth Annual European Shared Services Organisation Study.

³ Finansministeriet, 2007, Budgetredegørelse 2007 – Veje til velfærd.

⁴ Juni 2006, Aftale om fremtidens velstand og velfærd og investeringer i fremtiden.

⁵ Regeringen, 2007, Mod nye mål – Danmark 2015.

⁶ Dataindsamlingen til brug for rapporten er gennemført før de ressortændringer, der blev annonceret i december 2007.
Der henvises konsekvent gennem rapporten til den ministeriefordeling, der var i perioden før ressortændringen.

⁷ Der er udviklet datastrømme til Økonomistyrelsens dataudvekslingspunkt (ØDUP), men der er pt. meget få institutioner, som gør brug af digital indrapportering fra for eksempel tidsregistreringssystemer via ØDUP til SLS.

Kapitel 2 Baggrund og analyseresultater

I dette kapitel er der først en kort gennemgang af hvorfor administrative servicecentre er en attraktiv løsning på en række af de udfordringer, den offentlige sektor står overfor. Der indgår både de fordele, der er knyttet til administrative servicecentre, og de risici, der bør tages højde for, når der etableres administrative servicecentre. Herefter præsenteres det analysearbejde, der er gennemført, og som denne rapport bygger på.

2.1 Udvikling af de administrative støttefunktioner

De administrative medarbejdere er et centralt omdrejningspunkt i en velfungerende offentlig sektor, da det er afgørende at sikre den bedst mulige administrative støtte til de medarbejdere, der varetager de offentlige kerneopgaver, så de kan levere en optimal service til borgere og virksomheder. En central udfordring i den sammenhæng er, at det i stigende grad er svært at tiltrække og fastholde kvalificeret arbejdskraft på de administrative områder. Mange ministerier oplever, at det er svært at besætte stillingerne i de administrative funktioner. Det øger sårbarheden på de administrative områder og reducerer ministeriernes mulighed for at fokusere på kerneopgaverne.

For at optimere og udvikle de administrative funktioner samler ministerierne i stigende grad deres administrative opgaver i administrative fællesskaber på tværs af ministerområdernes enkelte virksomheder. De seneste år er en lang række administrative fællesskaber således etableret, og flere er under planlægning samtidig med, at der løbende sker en optimering af de fællesskaber, der allerede er dannet.

Selv om der i de seneste år er dannet en lang række fællesskaber, så er de fleste ministerområder for små til at realisere de fulde stordriftsfordele, der eksisterer på de administrative områder i form af skalafordele, øget professionalisering og effektivisering. Mens ministerierne i dag har udnyttet og udfyldt de eksisterende rammer på fornuftig vis, så er der naturlige grænser for, hvor langt ministerierne kan nå hver for sig.

Erfaringerne peger på, at større administrative enheder kan føre til mere effektive og professionelle administrative funktioner end i dag. Derfor lægges der i denne rapport op til, at den administrative opgavevaretagelse fusioneres, således at der fremover findes væsentligt færre og større administrative servicecentre end i dag. Der lægges samtidig op til et effektivitets- og kompetenceløft i de dele af administra tionen (typisk de strategiske og kontrollerende opgaver), som fastholdes lokalt.

Betydelige investeringer krævet
Men selv om størrelse er den væsentligste forklaringsfaktor på, om et ministerium har en effektiv administration eller ej, så fører en samling af de administrative medarbejdere i større enheder ikke per automatik til mere professionelle og effektive administrative funktioner eller til bedre faglige miljøer.

Skal de potentielle fordele høstes, kræver det, at der over de kommende år investeres betydelige ressourcer i nye og tidssvarende it-systemer på det administrative område, så centraladministrationen fuldt ud udnytter de muligheder, der ligger i digitaliseringen af de mest tunge arbejdsgange. Det kræver yderligere, at der investeres målrettet i de administrative medarbejderes kompetenceudvikling. Endelig kræver det, at der afsættes de nødvendige ressourcer til, at arbejdsprocesserne bliver lagt om, så alle ministerier kan nyde godt af de bedste ministeriers erfaringer og udnytte de systemmæssige muligheder.

De løsningsforslag, der fremlægges i denne rapport, indebærer, at der skal gennemføres en række nødvendige investeringer i de administrative funktioner i de kommende år. Investeringerne anvendes både til at effektivisere og professionalisere de nye administrative servicecentre, men også til forbedrede lokale arbejdsgange, hvor der etableres en række it-systemer, der skal effektivisere arbejdet i de enkelte ministerområder og i de nye centre.

Mere fagligt bæredygtige enheder
Ud over at investering i ny teknologi kan føre til optimerede processer, vil disse omfattende investeringer være med til at sikre, at de administrative funktioner også fremover vil være fagligt bæredygtige og attraktive arbejdspladser for medarbejderne. Herved kan de rekrutteringsproblemer, som mange ministerier oplever i dag, reduceres.

Ser man på de administrative støttefunktioner i dag, er mange enheder kendetegnet ved, at de på grund af deres størrelse er meget sårbare over for fravær. Desuden kan det i små enheder være svært at afsætte den nødvendige tid til at udvikle den måde, hvorpå opgaverne løses.

Gennem en samling af de centrale kompetencer sikres, at der altid er kollegaer, der kender til det opgaveområde, man som medarbejder sidder med. Det giver bedre betingelser for kompetenceudvikling, eksempelvis i form af sidemandsoplæring og sparring. Størrelsen og muligheden for en omfordeling af de nuværende opgaver giver bedre mulighed for at kunne tilgodese den enkelte medarbejders ønsker og behov. Der bliver i højere grad mulighed for at efterkomme medarbejderens præferencer, hvad enten det er at specialisere sig inden for udvalgte områder, eller om personen foretrækker en bredere opgaveportefølje eller mere udviklingsorienterede opgaver.

Det er vurderingen, at samlingen af de faglige kompetencer, større faglige miljøer og muligheden for en mere fleksibel organisering af arbejdet vil være til glæde for såvel medarbejderen i det administrative servicecenter som for de lokale administrative og ikke-administrative medarbejdere, der nu kan få støtte på et højere fagligt niveau.

Øget fokus på kvalitet
En samling af de administrative opgaver vil føre til et øget fokus på kvaliteten af de leverede ydelser samtidig med, at opgaverne kan varetages mere effektivt end i dag.

Institutionerne i centraladministrationen måler typisk ikke på kvaliteten af den administrative opgavevaretagelse i dag. En samling af de administrative funktioner vil skabe et bedre grundlag for at arbejde fokuseret med kvaliteten af opgavevaretagelsen, eksempelvis ved målrettet at anvende serviceleveranceaftaler til at regulere forholdet mellem servicecentrene og de betjente ministerier og ved at arbejde systematisk med brugertilfredshedsundersøgelser.

Den klare forventning er, at det mere systematiske arbejde med kvalitet i de nye administrative servicecentre også vil have en afsmittende effekt i forhold til at sætte øget fokus på kvalitet i de administrative funktioner, der fastholdes lokalt. Samtidig vil overflytningen af de transaktionstunge opgaver bevirke, at de lokale ledelser får frigjort tid til at fokusere på og udvikle kvaliteten af de tilbageværende opgaver.

Effektiv administration
Forslaget om at etablere administrative servicecentre på tværs af ministerierne skal som det væsentligste ses som en vej til at sikre, at de administrative støttefunktioner også fremover er fagligt og økonomisk bæredygtige. Men optimering af de administrative funktioner kan også ses ud fra et samfundsøkonomisk perspektiv, hvor målet i lige så høj grad er at flytte ressourcer fra administration til service.

For mens det er vigtigt, at de administrative funktioner fungerer optimalt, så er den nytte, borgere og virksomheder oplever i forbindelse med selv de mest professionelle og effektive administrative funktioner, altid indirekte. Ved at optimere og effektivisere de administrative områder er det ikke alene muligt at forbedre arbejdsvilkårene for de offentligt ansatte, men også at overføre ressourcer til direkte borger- og virksomhedsrettet service.

Dette er ikke mindst vigtigt i en situation som i dag, hvor den offentlige sektor står over for en række velkendte udfordringer – udfordringer, som sætter de overordnede rammer for arbejdet med administrative servicecentre:

• De offentlige myndigheder vil i stigende grad have svært ved at rekruttere
  og fastholde kvalificeret arbejdskraft, idet 4 ud af 10 offentlige ansatte i de kommende år vil nå pensionsalderen samtidig med, at den samlede arbejdsstyrke falder.⁸
• Borgernes forventninger til den offentlige service er stigende ikke mindst i en situation, hvor det generelle velstandsniveau stiger, og den teknologiske udvikling giver muligheder for etablering af nye offentlige servicetilbud eksempelvis nye behandlingstilbud i sundhedssektoren.
• Hensynet til den langsigtede økonomiske stabilitet, som blev sikret ved aftalen om velfærdsreformer i juni 2006,⁹ lægger en naturlig dæmper på muligheden for at løfte kvaliteten af den offentlige service gennem omfattende tilførsel
  af ressourcer til den offentlige sektor.
• Danmark og danske virksomheder står i stigende grad over for en øget international konkurrence. I denne situation er en effektiv og velfungerende offentlig sektor en forudsætning for, at Danmark kan klare sig i den globale økonomi.¹⁰

Som led i håndteringen af ovenstående udfordringer er der gennem de seneste år gennemført en lang række tiltag for at sikre, at de offentlige organisationer er bæredygtige på såvel kort som længere sigt:

• Kommunalreformen har skabt større og mere bæredygtige enheder, som har bedre muligheder for at sikre offentlig service af høj kvalitet.
• I regeringens globaliseringsstrategi præsenteres 133 initiativer til at sikre og udvikle Danmarks globale konkurrenceevne.
• I den seneste tværoffentlige strategi for digitaliseringen af den offentlige sektor er fremlagt 35 konkrete tiltag for at sikre en mere effektiv offentlig sektor, der leverer serviceydelser af høj kvalitet.¹¹
• Regeringen har endvidere fremlagt den såkaldte ”2015-plan”, som blandt andet indeholder et mål om at ”frigøre ressourcer til yderligere borgernær service i kommuner og regioner, svarende til 1 milliard kr. om året i 2009 – 13 eller 5 milliarder kr. permanent ved at effektivisere administration med videre.”¹²
• Regeringen har endelig fremlagt et udspil til en kvalitetsreform, som præsenterer en række tiltag til udvikling af de største serviceområder.

I tillæg til ovenstående har der desuden været gennemført målrettede initiativer for at løfte de administrative funktioner i centraladministrationen. Digitalisering, strukturelle ændringer såsom politireformen og fusionen af de kommunale og statslige skatteopgaver samt mere koordineret indkøb har været blandt de centrale tiltag, som direkte og indirekte har skabt vilkår for en mere serviceorienteret offentlig sektor.

Med forslaget om at etablere administrative servicecentre bringes en række af de værktøjer, som indtil videre har været anvendt andre steder, herunder internt i ministerierne, nu i spil på en systematisk og ensartet måde på tværs af ministerierne på det administrative område.

Og ved at samle ministeriernes administrative funktioner i væsentligt færre og større enheder end i dag sikres det, at værktøjerne kan få større gennemslagskraft end hidtil, således at der i størst muligt omfang kan overflyttes ressourcer fra administration til service samtidig med, at de administrative funktioner fremadrettet gøres mere økonomisk og fagligt bæredygtige.

2.2 Erfaringerne med administrative servicecentre

Rapportens anbefalinger bygger på en række analyser, som Finansministeriet har gennemført i perioden fra september 2006 til november 2007.

I analyserne er der set nærmere på de mange erfaringer, der er høstet med administrative fællesskaber i de seneste år såvel i offentlige som private virksomheder i såvel Danmark som internationalt.

Erfaringerne viser, at administrative servicecentre kan føre til både effektivisering og kvalitetsløft. Men erfaringerne viser også, at virksomheder, der har arbejdet med administrative fællesskaber, ofte har oplevet en række udfordringer. Kun ved at kende og tage disse udfordringer i betragtning fra starten kan der sikres en succesfuld implementering af tværministerielle administrative servicecentre i centraladministrationen.

Erfaringer fra den private sektor og ikke-statslige institutioner
Erfaringer fra den private sektor viser, at der er et betydeligt potentiale ved at samle de administrative opgaver i administrative fællesskaber. En international undersøgelse fra 2005 viser, at 34 pct. af de private virksomheder, der anvender administrative fællesskaber på økonomiområdet, har opnået omkostningsbesparelser på mellem 21 og 40 pct. Andre 34 pct. har opnået besparelser på mellem 11 og 20 pct. Samtidig har størstedelen af virksomhederne opnået forbedringer af kvalitet og service i administrationen.

Det er ikke mindst på denne baggrund, at en række førende danske virksomheder og organisationer gennem de seneste år har samlet deres administrative funktioner i administrative servicecentre. Lego, Danske Bank, Novo Nordisk og Carlsberg er blot et lille udsnit af danske virksomheder, som gennem de seneste år har samlet deres administrative funktioner i administrative servicecentre.

Det skal bemærkes, at en ikke ubetydelig del af de effektiviseringsgevinster, der har været realiseret i private virksomheder, er kommet gennem off-shoring, altså placering af de administrative funktioner i lavtlønslande. Det bevirker, at erfaringerne fra private virksomheder ikke kan overføres direkte til den offentlige sektor.

Tendensen i private virksomheder synes dog i disse år at være, at servicecentre hellere placeres i lande med kvalificeret end billig arbejdskraft. Der etableres således også servicecentre i lande, hvor det ikke er de lavere lønomkostninger, men gevinsterne knyttet til selve samlingen af medarbejderne, der giver gevinsterne.

En række offentlige virksomheder og større kendte ikke-statslige organisationer har i de seneste år igangsat arbejdet med etablering af servicecentre i Danmark. Her har lønforskellen mellem Danmark og udlandet ikke været en forudsætning for at realisere et potentiale gennem samling af de administrative funktioner i større servicecentre.

Post Danmark, DSB og HK Danmark er eksempler på ikke-statslige organisationer, der har etableret administrative servicecentre gennem de seneste år. Ligeledes har Københavns Kommune og Odense Kommune samlet en række administrative opgaver i et center på tværs af forvaltningerne.

Erfaringer statslige virksomheder
Også i staten er der høstet en lang række erfaringer med administrative fællesskaber gennem de seneste år. De fleste ministerområder har i dag fællesskaber på områderne it, løn og økonomi, mens der i mindre udstrækning er etableret fællesskaber på områderne HR og rejser.

Tabel 2.5
Antal fællesskaber i dag
Område	Løn	Økonomi	Rejser	It	Personaleadministration
Antal	15	14	4	14	9
Note: I opgørelsen er Udenrigsministeriet og Kirkeministeriet ikke medtaget, da der er tale om enhedsministerier uden styrelser. Kilde: Interview med ministerierne, september – oktober 2007.

Ministeriernes brug af – og erfaringer med – fællesskaberne har været beskrevet i en række publikationer de seneste år.

I 2004 udgav Finansministeriet rapporten ”Administrative fællesskaber – status og inspiration”.¹³ Rapporten opstiller på baggrund af de daværende erfaringer en række retningslinjer og gode råd til etableringen af administrative servicecentre, som fortsat er relevante i dag. Ikke mindst påpeger rapporten, at det er vigtigt, at have såvel fordele som risici ved administrative fællesskaber med i overvejelserne omkring, hvorvidt der bør etableres administrative fællesskaber. Fordele og risici gennemgås nedenfor.

I 2005 udarbejdede Rigsrevisionen ”Beretning om statens fællesudgifter” med særligt fokus på administrative fællesskaber.¹⁴ Med fællesudgifter forstår Rigsrevisionen de udgiftsområder, som ikke kan henføres til ministeriernes hovedopgaver, eksempelvis generel ledelse, administrative funktioner, it, husleje og bygningsdrift.

Rigsrevisionen lagde i undersøgelsen til grund, at der for fællesudgiftsområdet gælder de samme krav om sparsommelighed som i forbindelse med ministeriernes hovedopgaver, og at ministerierne som en del af den almindelige ledelsespligt har en forpligtelse til at identificere områder inden for fællesudgifterne, hvor der kan opnås besparelser, samt at fastsætte konkrete mål for besparelserne.

Rigsrevisionen opstiller i betænkningen en række generelle anbefalinger til ministerierne samlet under følgende overskrifter:

• Udnyt stordriftsfordele til at opnå besparelser, herunder eventuelt gennem øget samarbejde på tværs af ministerierne.
• Kortlæg og sæt mål for fællesudgifterne.
• Overvåg og tilpas fællesudgifterne løbende i takt med ændrede rammebetingelser.
• Identificer besparelsespotentialer ud fra bedste praksis på området.
• Planlæg besparelsestiltag langsigtet.

Desuden anbefaler Rigsrevisionen, at der på et tidspunkt skal ske en systematisk evaluering af arbejdet med de administrative fællesskaber.

Økonomistyrelsen har gennemført to benchmarkingstudier af henholdsvis lønadministration og af bogholderi- og regnskabsadministration. Lønbenchmarkingen omfattede en række forskellige institutioner, herunder et par administrative fællesskaber, mens benchmarkingen af bogholderi- og regnskabsfunktionerne dækkede tre administrative fællesskaber.¹⁵

Disse studier har vist, at der generelt er udviklingspotentialer for alle de institutioner, der var omfattet af undersøgelsen. Potentialerne er især at finde i forhold til produktivitetsforbedringer, effektivitetsforbedringer samt en bedre udnyttelse af den nuværende systemunderstøttelse og en yderlige digitalisering af centrale processer.

I 2007 har Rigsrevisionen undersøgt ministeriernes erfaringer med serviceleveranceaftaler. Rigsrevisionen påpeger, at serviceleveranceaftaler er et afgørende styringsværktøj og opstiller en række retningslinjer for, hvordan serviceleveranceaftaler designes, samt hvordan der løbende bør følges op på aftalerne.

Hvad viser erfaringerne samlet om fordelene ved administrative servicecentre
Erfaringerne på tværs de private og offentlige organisationer viser, at gevinsterne ved etableringen af administrative servicecentre typisk kommer gennem en blanding af en række forhold:

• Gennem samling af ressourcerne kan der sikres stordriftsfordele, som medfører at de administrative opgaver bliver varetaget mere effektivt.
• Øget digitalisering og standardisering fører til optimering af centrale processer og giver bedre mulighed for at lære af bedste praksis.
• Der kan mobiliseres øget ledelsesopmærksomhed på de administrative funktioner som følge af, at der etableres centre, hvor de administrative opgaver udgør organisationens kerneopgave.
• Der etableres mere attraktive og udviklende administrative arbejdspladser, idet der er fokus på netop den type kompetenceudvikling, som er tilpasset de administrative medarbejdere.
• Samlingen af de administrative ressourcer giver mere bæredygtige faglige miljøer, hvor der er større mulighed for sidemandsoplæring og for specialisering.
• Der kommer en forbedret dokumentation og styrbarhed, når ydelserne standardiseres og måles mere systematisk.
• Det bliver nemmere at arbejde fokuseret med at optimere servicen over for centrenes brugere eller kunder, idet der kan måles mere systematisk på kundetilfredshed og anvendes en mere bredspektret kanalstrategi på tværs af medier, som help-desks, hjemmesider, personlig kontakt og lignende.
• Endelig vil en professionalisering og udvikling af de administrative funktioner give en positivt afsmittende effekt på de ikke-administrative dele af ministerierne. Dels vil der være mulighed for at fokusere mere entydigt på at løse ministeriernes kerneopgaver, dels vil en mere smidig og professionel administration gøre det nemmere at være ansat i staten.

Hvad erfaringerne viser om risici ved etableringen af administrative servicecentre
Erfaringer fra private og offentlige organisationer viser på den anden side også, at der kan være en række mulige risici knyttet til etableringen af administrative servicecentre. Erfaringerne viser, at administrative fællesskaber og servicecentre:

• Kan mindske muligheden for at give individuelle ydelser og fleksibilitet.
• Kan give mindre nærhed og tab af strategisk administrativ kompetence, der kan føre til opbygningen af administrative dobbeltfunktioner (skyggefunktioner) lokalt.
• Kan føre til kulturforskelle og manglende organisatorisk opbakning.
• Ikke altid resulterer i de forventede gevinster, idet der ikke sker en konsekvent opfølgning.
• Kan føre til, at det i en overgangsperiode er svært at fastholde de kvalificerede medarbejdere.

Det synes at være klart, at etableringen af fællesskaber på tværs af ministerierne i stedet for inden for de enkelte ministerier forstærker en række af ovenstående risici. Det er således vigtigt, at de nævnte risici ved etableringen af administrative servicecentre anerkendes og adresseres eksplicit i designet af nye servicecentre på tværs af ministerierne.

At der er en række risici forbundet med etableringen af administrative servicecentre betyder imidlertid ikke, at det ikke er en god ide at etablere administrative servicecentre.

For det første er der, som nævnt, høstet betydelige erfaringer med etableringen af fællesskaberne. Det betyder, at risici er velkendte, og at der i en lang række organisationer er fundet dokumenterede måder at håndtere de identificerede risici på. Administrative servicecentre er med andre ord en afprøvet og gennemtestet organisationsmodel.

For det andet skal de mulige risici ved at etablere administrative servicecentre holdes op imod ulemperne ved ikke at gøre noget – altså ved at lade den nuværende situation fortsætte på de administrative områder. Videreførelse af status quo vil betyde, at de rekrutteringsmæssige udfordringer, ministerierne har i dag, vil fortsætte og må forventes at blive forværret gennem de kommende år. På tilsvarende vis kan der ikke foretages de nødvendige it-investeringer, og området kan ikke udvikles på systematisk vis.

2.3 Finansministeriets analyse af de administrative funktioner

Om end ministeriernes erfaringer med administrative fællesskaber har været belyst i en række rapporter, så har der ikke tidligere været gennemført en systematisk analyse af erfaringerne på tværs af ministerområderne. På den baggrund igangsatte Finansministeriet i 2006 en tværgående analyse af alle ministerområdernes erfaringer.

Formålet med analysearbejdet har været at opstille et bud på de samlede rammer for en fremtidig organisering og varetagelse af de administrative opgaver i centraladministrationen gennem øget digitalisering, standardisering, professionalise ring, regelforenkling og samling af de administrative opgaver på tværs af ministerierne.

Analysearbejdet har været inddelt i tre overordnede faser: En foranalyse, en dialog og valideringsfase og en planlægnings- og analysefase, jf. figur 2.7 herunder.

Foranalyse
Foranalysen blev gennemført fra efteråret 2006 og frem til februar 2007 og bestod af en analyse, som konsulentfirmaet Accenture gennemførte for Finansministeriet. Undersøgelsen bestod af en kvantitativ spørgeskemadel og en kvalitativ interviewdel.

Den kvantitative spørgeskemaundersøgelse blev udsendt til 75 statslige institutioner og besvaret af 93 pct. af respondenterne. Undersøgelsen, der blev stilet til både departementer og styrelser, dækkede spørgsmål om ressourceforbrug til administrative opgaver, organisering, it-understøttelse, målsætninger for de administrative funktioner, brugertilfredshed og udfordringer for de enkelte administrative funktioner.

De kvantitative besvarelser blev uddybet og nuanceret ved en række kvalitative interview, som fokuserede på forhold vedrørende organiseringen af de administrative funktioner, herunder ydelsernes indhold, funktionernes historik og lignende.

I den rapport, som Accenture i februar 2007 udarbejdede på baggrund af dataindsamlingen, var konklusionen, at der var betydelige forskelle på effektivitetsniveauet i ministerierne, og at der med fordel kunne etableres tværministerielle administrative fællesskaber for hermed at løfte de mindst effektive ministerier op på niveau med de mest effektive ministerier.

Accentures analyse viste desuden, at ministeriernes målsætninger ved etableringen af fællesskaberne som oftest har været øget effektivisering og bedre stabilitet i opgavevaretagelsen. Dog viste Accentures analyse også, at de nuværende fællesskabers mulighed for at sikre gevinstrealisering som oftest er begrænset af:

• Et begrænset forarbejde i forbindelse med selve overgangen til fællesskab i form af design af organisation og styringsprincipper, arbejdsgange og driftsmål, ydelseskatalog, finansieringsmodel med videre.
• Fraværet af detaljerede business cases forud for etableringen af fællesskaberne.
• En betydelig systemheterogenitet, lav grad af standardisering og fravær af tilstrækkelig it-understøttelse af tidskrævende arbejdsgange.

Dialog og validering
I februar og marts 2007 afholdt Finansministeriet møder med alle ministerområder med henblik på at drøfte resultaterne i Accentures analyse. Som led i disse møder blev det klart, at der på flere områder var behov for at opdatere de indsamlede data. På den baggrund blev det besluttet at gennemføre en validering af den del af datagrundlaget, der vedrører ministeriernes årsværksoplysninger.

Valideringen blev gennemført i foråret 2007 og gav anledning til to typer ændringer:

• Det samlede antal årsværk i de inkluderede institutioner blev opdateret, hvilket blandt andet bevirkede, at den samlede årsværksratio, det vil sige antal servicerede medarbejdere per administrativ medarbejder, blev forbedret med 17 pct. for de institutioner, der indgik i den oprindelige undersøgelse.
• Der blev i forbindelse med valideringen af data indsamlet årsværksoplysninger for en række institutioner, som ikke indgik i Accentures foranalyse. Analysen blev udvidet til at omfatte 95 institutioner med samlet set cirka 80.000 årsværk, heraf cirka 4.000 administrative årsværk.

Det validerede talmateriale bekræftede, at der var store forskelle på ministeriernes effektivitet i håndteringen af de administrative opgaver, og Finansministeriet fik på den baggrund i maj 2007 et mandat fra regeringens økonomiudvalg til at gennemføre en mere dybdegående analyse af, hvordan de administrative funktioner i centraladministrationen fremover kan indrettes.

Planlægning og analyse
På den baggrund blev den egentlige hovedanalyse indledt i juni 2007. Analysearbejdet har siden været forankret i et programsekretariat i Finansministeriets departement. En lang række medarbejdere fra Finansministeriets departement, Økonomistyrelsen og Personalestyrelsen har deltaget i arbejdet i programsekretariatet med tilhørende styregruppe og arbejdsgrupper.

Alle ministerier¹⁶ har været involveret på arbejdsgruppeniveau i opgave- og procesanalyser af de administrative opgaver. Arbejdsgrupperne har blandt andet undersøgt, hvilke konkrete opgaver der kan varetages tværministerielt, og hvad der mest hensigtsmæssigt varetages lokalt. Totalt er der i juni til august måned 2007 afholdt 28 workshopper fordelt på de fem undersøgte administrative områder. Arbejdet har været understøttet af konsulenthuset McKinsey & Co.

Analyserne af it-infrastruktur har altovervejende været gennemført af IBM for Finansministeriet. IBM har set på statens servere og lagringsmiljø, og har taget udgangspunkt i ministeriernes besvarelse af en spørgeskemaundersøgelse, som blev gennemført i april 2007 i regi af Finansministeriets Indkøbssekretariat. Datamaterialet er suppleret med IBM’s erfaringstal, som efterfølgende er blevet afstemt med henholdsvis Finans-, Økonomi- og Erhvervs- og Beskæftigelsesministeriet.

Analyser af statens administrative it-systemer har primært været gennemført som led i opgave- og procesanalyserne og gennem involvering af faglige ressourcer fra Finans ministeriets koncern. Mens IBM indledningsvis bistod med arbejdet,
har medarbejdere fra Finansministeriet efterfølgende udarbejdet estimater af omkostningerne til fremtidig systemunderstøttelse samt implementeringsovervejelser.

For at afdække juridiske problemstillinger ved etablering af tværministerielle administrative servicecentre er der afholdt møder med Justitsministeriet og Konkurrencestyrelsen samt med kammeradvokaten. Som led i implementeringsforberedelsen skal der gennemføres yderligere juridiske analyser med inddragelse af Justitsministeriet, Konkurrencestyrelsen og kammeradvokaten.

Medarbejdere fra Personalestyrelsen har undersøgt, hvordan medarbejderforhold og de personalejuridiske- og personalepolitiske aspekter af etableringen af tværministerielle administrative servicecentre bedst håndteres.

Programsekretariatet har desuden gennemført studieture til Finland og Tyskland, hvor der i de seneste år er etableret tværministerielle administrative servicecentre i den offentlige sektor.

Endeligt har programsekretariatet gennemført en interviewrunde med en række ministerier omkring deres erfaringer med administrative fællesskaber samt en lang række bilaterale møder med repræsentanter fra ministerierne. Som opfølgning herpå blev alle ministerier i efteråret 2007 interviewet omkring de organisatoriske aspekter af deres anvendelse af administrative fællesskaber.

Samlet om de indsamlede data og gennemførte analyser
På baggrund af det samlede analysearbejde præsenterer denne rapport Finansministeriets anbefalinger til den fremtidige organisering og varetagelse af de tværgående funktioner i centraladministrationen samt de forventede gevinster, der er forbundet med de anbefalede løsninger, herunder de økonomiske gevinster. På samme måde opstilles de overordnede rammer for den videre implementering af de foreslåede løsninger.

Det er samlet set vurderingen, at resultaterne af de gennemførte analyser er tilstrækkelig robuste til at danne grundlag for en beslutning om de anbefalede løsninger. De centrale data og analyseresultater har været valideret og testet ved brug af en række forskellige kilder. Og en bred gruppe af interessenter har været involveret i en drøftelse af de centrale analyseresultater og anbefalinger.

Anbefalingerne i rapporten og de gennemførte vurderinger af især det økonomiske potentiale ved gennemførelsen af de foreslåede løsninger bygger på seks typer kernedata og estimater. Det er den klare vurdering, at de samlede estimater for de potentielle økonomiske gevinster er konservative. Det endelige potentiale forventes at være større end det, der estimeres i rapporten, selv om der også kan være omkostninger, som skal afholdes fremover og som ikke er kendte i dag.

• Indrapporterede administrative årsværk: Ministerierne har haft mulighed for at validere de indberettede tal for administrative medarbejdere. Finansministeriet har dog ikke foretaget en nærmere vurdering af tallene, og der vil derfor fortsat være et behov for at bekræfte antallet af administrative årsværk, før en løsning kan implementeres. Det er vurderingen, at der er flere administrative årsværk, end ministerierne selv har identificeret. Dette øger det samlede potentiale.
• Andre omkostningstyper. Når opgaver skal flyttes over i et administrativt service-center bør ministeriernes samlede omkostninger til opgaverne flyttes med. Det er vurderingen, at der vil være en række omkostninger i ministerierne, som ikke er indregnet i estimaterne som de ligger i rapporten. Dette vil øge potentialet.
• Niveau for benchmarking: Det er ud fra de indberettede tal vurderet, hvor effektive de tværministerielle administrative servicecentre kan blive. Der er her anvendt en benchmarkingmetode, hvor det antages, at alle kan opnå det effektivitetsniveau, som findes i henholdsvis det tredjebedste ministerområder og den tiendebedste virksomhed.¹⁷ Dette vurderes at være et konservativt mål, og meget peger på, at det over tid vil være muligt for servicecentrene at opnå et effektivitetsniveau, der ligger over dette. Hermed vil potentialet blive større.
• Estimerede centraliseringsgrader: Det vurderes, at de foreslåede centraliseringsgrader er ambitiøse, men opnåelige, idet de typisk er på niveau med dem, der findes i private virksomheder samt i de ministerier, der er gået længst i anvendelsen af administrative fællesskaber. Vurderes centraliseringsgraderne på et senere tidspunkt at være for højt estimerede, vil det gøre potentialet mindre.
• Implementeringsomkostninger: Implementeringsomkostningerne ved de foreslåede løsninger bygger dels på erfaringer fra tidligere implementeringsprojekter og dels på Finansministeriets vurderinger af omkostningerne til gennemførelse af nødvendige it-udviklingsprojekter. Implementeringsomkostningerne vurderes at være realistisk estimeret. Dog er der fortsat usikkerheder for, eksempel hvad angår mulige straksafskrivninger i ministerierne. Implementeringsomkostningerne bør bekræftes som led i en egentlig implementeringsplanlægning.
• It-infrastruktur baseline: IBM’s estimater af potentialet ved at konsolidere it-infrastrukturen er baseret på data indhentet fra ministerierne samt på erfaringstal fra IBM selv. Der er en række usikkerheder knyttet til de anvendte data, hvorfor der også her bør foretages en yderligere dataindsamling, inden det endelige potentiale fastlægges. Der er dog kompenseret for disse usikkerheder ved foreløbig at opgøre potentialet særdeles konservativt.
• Lokale effektiviseringsgrader: På baggrund af eksterne erfaringstal er der fastsat en lokal effektiviseringsgrad, der dækker over, hvor meget mere effektiv den del af administrationen, som bevares i ministerierne, kan blive. Potentialet realiseres gennem såvel udrulningen af en række it-systemer, som vil lette den lokale opgavevaretagelse betydeligt som ved et øget ledelsesfokus som følge af, at de transaktionstunge opgaver samles i de nye servicecentre. Tidligere studier bekræfter, at der tale om et væsentligt potentiale.

2.4 Overordnede resultater

Nedenfor præsenteres kort en række af analysens overordnede resultater.

Der foretages en mere præcis gennemgang af de enkelte administrative områder i kapitel 3 til 7 samt analyserne i bilag 1.

Ressourcer på det administrative område i dag Centraladministrationen består totalt set af 176 virksomheder med cirka 88.000 ansatte. De administrative opgaver inden for it, økonomi, rejser, løn og HR i centraladministrationen løses i dag af omtrent 4.700 årsværk, hvoraf overvægten er ansat inden for it, økonomi og HR.

Tabel 2.8
Antal administrative årsværk fordelt på administrative funktioner
Løn	Økonomi	Rejser	It*	HR	I alt
390	1.107	107	1.575	1.551	4.731
Kilde: Baseret på tal indrapporteret af ministerierne, 2007 * It omfatter både årsværk til drift af fagservere samt alle de øvrige administrative It-årsværk

Omkostninger til de administrative opgaver udgør i dag samlet set 2,8 milliarder kr., hvoraf cirka 2,5 milliarder kr. anvendes på de knap 4.700 adm. årsværk, og godt 300 millioner kr. kommer fra omkostninger til it-infrastruktur som servere og datalagring.

Administrative fællesskaber og delingsgrader
Som nævnt ovenfor er der i de seneste år dannet en lang række administrative fællesskaber inden for ministerområderne. På lønområdet er således etableret 15 fællesskaber, på it-området og økonomiområdet er der dannet 14 fællesskaber, mens ni ministerier har etableret fællesskaber på HR-området, og fire ministerier har samlet deres rejseadministration i fællesskaber på tværs af ministerierne.” Således er udbredelsen af administrative servicecentre i ministerierne ganske høj.

Heroverfor står, at ministerierne typisk kun placerer en begrænset del af deres administrative medarbejdere i fællesskaberne, jf. tabel 2.9.

Tabel 2.9
Delingsgrader på de administrative områder – Antal ministerier med en delingsgrad i det pågældende interval
Delingsgrad	Løn	Økonomi	Rejser	It	Personale
0 pct.	2	4	8	1	8
1-25 pct.	2	5	4	2	5
26-50 pct.	5	3	1	7	2
51-75 pct.	5	3	3	2	0
76-99 pct.	3	3	1	4	3
100 pct.	1	0	1	2	0
Kilde: Baseret på tal indrapporteret af ministerierne, 2007

Forskelle i effektivitetsniveauer
Ser man på årsværksratioen, det vil sige, hvor mange ikke-administrative medarbejdere hver administrativ medarbejder kan betjene som udtryk for ministeriernes effektivitet, er der store forskelle på, hvor effektive ministerierne er, som det fremgår af figur 2.10.

Det fremgår samtidig, at de største ministerområder generelt er mest effektive. Størrelse forklarer således 81 pct. af de observerede forskelle i effektivitets niveauet, når der ses på årsværksratioerne på tværs af områderne. Også på de enkelte administrative områder forklarer størrelse i høj grad forskellene i effektivitets niveauerne, idet størrelse dog forklarer en større del af forskellen i ministeriernes effektivitet på områderne it og løn end på de øvrige områder.

Tabel 2.11
I hvor høj grad forskelle i effektivitetsniveauet kan forklares ud fra størrelse
Område	Løn	Økonomi	Rejser	It	HR	I alt
Procentdel af effektivitetsforskellene, der kan forklares ud fra størrelse	65 pct.	55 pct.	50 pct.	80 pct.	28 pct.	81 pct.
Kilde: Baseret på tal indrapporteret af ministerierne, 2007

Analyser har vist, at andre mulige faktorer, som kunne tænkes at forklare forskellene i effektivitetsniveauet mellem ministerierne, ikke har høje forklaringsgrader. Der kan opstilles en række hypoteser om, hvilke forhold, der påvirker effektiviteten af de administrative funktioner. En række af disse forhold er oplistet i boksen nedenfor.

Som led i det gennemførte analysearbejde er der testet for de forhold, hvor det har været muligt at indsamle sammenlignelige data på tværs af ministerområderne.

Disse tests har vist:

• At anvendelsen af administrative fællesskaber ikke i sig selv spiller en afgørende rolle, når forskellene i ministeriernes effektivitetsniveau skal forklares.
• At heller ikke forskellige kompleksitetsfaktorer såsom antallet af personalekategorier, forholdet mellem antal timelønnede og antal fastlønnede, antal bogføringskredse eller antallet af virksomheder tilknyttet et ministerområde, kan forklare, hvorfor visse ministerområder eller virksomheder er mere effektive end andre.

Resultatet af de gennemførte tests er oplistet i nedenstående tabel.

Tabel 2.13
I hvor høj grad forskelle i effektivitetsniveauet kan forklares ud fra andre faktorer end størrelse
	Løn	Økonomi	HR	Generelt
Forklaringsfaktor	Antal personalekategorier	Antal bogføringskredse	Antal stillingsbetegnelser	Antal virksomheder
Procentdel af forskel i effektivitetsniveau, som faktoren forklarer	0 pct.	3 pct.	3 pct.	8 pct.
Kilde: Data hentet fra diverse registre

Som det fremgår af tabellen, har der for en række hypoteser ikke været tilstrækkeligt materiale til at gennemføre tests af de mulige hypoteser. Dog har det været muligt at teste en række af de hypoteser, som ofte har været fremført i Finansministeriets dialog med ministerierne i analysefasen, særligt omkring kompleksitet.

De tilgængelige data peger entydigt på, at størrelse er den væsentligste faktor når forskelle i ministeriernes effektivitetsniveau skal forklares. Det betyder formentligt ikke, at størrelse er den eneste forklaringsfaktor.

Størrelse kan således ses som en nødvendig men ikke tilstrækkelig faktor i fht. at sikre effektivitetsniveauer der minder om dem, der findes i de mest effektive ministerier. Meget peger i den sammenhæng på, at størrelse også gør det muligt at arbejde fokuseret med de andre faktorer, som må antages at føre til effektivitet, såsom digitalisering, fokuseret ledelse, kompetenceudvikling mm.

Kvalitet
Som det fremgår ovenfor må kvaliteten af de leverede ydelser antages at påvirke effektivitetsniveauet i ministerierne. Der kan opstilles to hypoteser om forholdet mellem kvalitet og effektivitet.

På den ene side kan det antages, at høj effektivitet (målt ved årsværksratioen) kan opnås ved at sænke kvalitetsniveauet. Skulle dette gøre sig gældende, skulle de mest effektive ministerier samtidig have den laveste kvalitet i løsningen af deres administrative opgaver.

På den anden side er en lige så plausibel hypotese, at øget effektivitet også fører til øget kvalitet, fordi fokus på kvaliteten i et område også gør det muligt at sætte ind i forhold til at gennemføre effektivitetsfremmende tiltag. Erfaringer fra private virksomheder understøtter denne hypotese. Skulle dette gøre sig gældende i centraladministrationen, skulle de mest effektive ministerier også have den højeste kvalitet i løsningen af deres administrative opgaver.

Finansministeriet har indsamlet data om ministeriernes arbejde med kvalitet i de administrative ydelser. Der kan ikke på baggrund af de indsamlede data vises en entydig relation mellem ministeriernes arbejde med kvalitet og deres effektivitetsniveau.

Samarbejdet mellem de nuværende administrative fællesskaber og deres kunder styres og reguleres i dag typisk af en samarbejdsaftale eller en kundeaftale, der regulerer forholdet mellem kunden (brugerne) og leverandøren (det administrative fællesskab).

Kundeaftalerne indeholder typisk:

• De formelle samarbejdsrelationer på området.
  
• Oversigter over grundydelser og tillægsydelser.
  
• Ansvarsfordelingen mellem kunder og leverandør.
  
• Målsætninger for serviceniveauet, herunder såvel produktivitet, kvalitet og service.

Service level agreements (SLA’er) og key performance indicators (KPI’er) er centrale værktøjer i dette arbejde. Ministerierne har indberettet de kvalitetsmål, der arbejdes med i dag. Af de indkomne svar har relativt få indberettet, at de arbejder med kvalitetsmål. Blandt de indkomne besvarelser ses dog, at der findes kvalitetsmål for alle fem funktionelle områder.

Tabel 2.14
Antal virksomheder, der arbejder med kvalitetsmål
	Løn	Økonomi	Rejser	It	HR
Angiver, at de arbejder med kvalitetsmål	18	24	13	33	14
Angiver, at de ikke arbejder med kvalitetsmål	76	70	81	61	80
Deltagende virksomheder i alt	94	94	94	94	94
Kilde: Spørgeskemaundersøgelse blandt ministeriernes virksomheder, efteråret 2007

På it-området bruger 33 ud af 94 institutioner kvalitetsmål, mens det for rejser og personaleadministration kun er henholdsvis 13 og 14 af institutionerne, der arbejder med kvalitetsmål.

En gennemgang af de indberettede kvalitetsmål viser, at de nuværende kvalitetsmål typisk dækker over:

• Produktivitetsmål som for eksempel volumen, transaktioner, performance mål og lignende.
• Kvalitetsmål som for eksempel sagsbehandlingstid, fejlprocenter og antal tilbageløb og lignende.
• Servicemål som for eksempel oppetider og kundetilfredshedsundersøgelser og lignende.

Eksempler på kvalitetsmål findes i tabel 2.15.

Tabel 2.15
Eksempler på kvalitetsmål og målinger
Område	Målepunkter	Mål og måling
Løn	• Rettidighed • Kvalitet • Serviceholdning	• Mindst 80 pct. tilfredshed ved alle tre indikatorer, som måles ved brugerundersøgelser og årlig drøftelser med brugere
Økonomi	• Rettidighed og overholdelse af betalingsfrister • Kvalitet	• Maksimal morarente på 0,01 • Der udarbejdes regnskabserklæringer senest fem dage før periodeskift • Brugertilfredshed på mindst 3,5 på en fempunktskala
It	• Oppetider • Opgavefrister • Brugertilfredshed • Højere eller minimum samme tilfredshedsniveau som året før	• Garanteret oppetider på 99 pct. inden for normal arbejdstid målt over et kvartal • Oprettelse / sletning af bruger inden for48 timer, • Svartider og opgavefrister • Serviceniveau hos medarbejdere med brugertilfredshed på mindst 3,5 på en fempunktskala
Rejser	• Tidsfrister for aflevering af bestilling • Tidsfrister for aflevering af rejsebilag	• Mindst to dage før afrejse • Afslutning af rejseafregning senest ti dage efter modtagelse af medarbejderes afregningsbilag
HR	• Rettidighed • Kvalitetsmål for psykisk arbejdsmiljø	• 95 pct. af alle ansættelseskontrakter og tilhørende breve afsendes inden for 24 timer efter aftale • Gennemførelse af APV hvert år

Forholdet mellem kvalitet og effektivitet
Som nævnt er det ikke muligt at sige noget entydigt om forholdet mellem kvalitet og effektivitet. De indsamlede data understøtter hverken en hypotese om, at øget effektivitet øger kvalitetsniveauet eller om det modsatte.

Dog er en samlet konklusion, at når der er så få virksomheder, der arbejder med kvalitet, som det synes at være tilfældet, så er der et betydeligt forbedringspotentiale på kvalitetsområdet.

2.5 Introduktion til områdekapitlerne

I de følgende kapitler (3 – 7) præsenteres de anbefalede løsninger på de enkelte områder. Områdekapitlerne bygger på de data, der er præsenteret i dette kapitel, og det er derfor værd at give en kort introduktion til de forskellige elementer i områdekapitlerne samt hvordan de data, der anvendes, er fremskaffet.

Den nuværende situation
Et centralt formål i analysearbejdet har været at opnå en fælles forståelse på tværs af ministerierne af, hvad de enkelte administrative områder dækker over. Hvor går eksempelvis grænsen mellem lønområdet og personaleområdet, og hvordan skal økonomiområdet beskrives. Et første skridt i analysen var derfor at tilvejebringe en sådan fælles forståelse, som kunne anvendes i det videre arbejde.

Med det formål blev der, som led i planlægnings- og analysefasen, nedsat arbejdsgrupper med deltagelse af alle ministerier (eksklusiv Statsministeriet og Kirkeministeriet). En central opgave for grupperne var at identificere og beskrive, hvilke administrative opgaver, der varetages i de administrative støttefunktioner.

Grupperne blev sammensat ud fra en række kriterier, herunder hvem der var blandt de mest effektive, at der skulle være repræsentanter for såvel fællesskaber som for kunderne samt at alle ministerier skulle involveres i arbejdet.

Totalt er der i juni til august måned blevet afholdt 28 workshops fordelt med;

• Løn – 4 workshops
• Økonomi – 4 workshops
• Rejser – 3 workshops
• It – 11 workshops
• HR – 6 workshops

Forløbet har været tilrettelagt ud fra nedenstående fælles struktur og indhold.

På grund af forskellige behov har der på de enkelte administrative områder været behov for at holde færre eller flere workshops.

På workshop 1 udarbejdede arbejdsgrupperne en oversigt over opgaverne på de enkelte områder. Denne oversigt præsenteres i starten af områdekapitlerne og opdeler de administrative opgaver i en række opgaver, med tilhørende processer og aktiviteter.

Når der i områdekapitlerne henvises til bestemte opgaver, processer og aktiviteter, henvises altså hermed til de opgaveoversigter, som de tværministerielle arbejdsgrupper, er blevet enige om.

Ressourceforbrug i dag
I gennemgangen af den nuværende situation på områderne gennemgås også det nuværende ressourceforbrug på områderne samt forskellen i effektivitetsniveau på tværs af ministerområderne. Disse beskrivelser trækker på tal, som ministerierne selv har indrapporteret som led i den spørgeskemaundersøgelse, der blev gennemført i 2006 og som blev valideret i 2007. Desuden trækkes på data omkring performance fra tilgængelige datakilder såsom SLS.

Endeligt er der trukket på allerede offentliggjorte rapporter samt på de nuværende fællesskabers serviceleveranceaftaler på samme måde, som der har været afholdt interviews med alle ministerier omkring deres nuværende brug af fællesskaber.

Der henvises i områdekapitlerne endeligt til ministeriernes arbejde med kvalitet i dag. Disse tal er baseret på data indhentet fra ministerierne i efteråret 2007.

Foreslået løsning

De foreslåede løsninger har tre hovedelementer:

• Opgavesplit og ressourcesplit.
• Antal centre.
• Fremtidig it-løsning.

Opgavesplittet afspejler arbejdsgruppernes faglige vurdering af, hvorvidt aktiviteterne kan samles på tværs af ministerierne. Arbejdsgrupperne har for hver aktivitet på de enkelte administrative opgaver vurderet, om aktiviteten enten helt kunne samles på tværs af ministerierne, delvist kunne samles på tværs af ministerierne eller helt burde beholdes lokalt.

De forslag til opgavesplit, der præsenteres i rapporten, bygger således overvejende på arbejdet fra de tværministerielle arbejdsgrupper. Dog har medarbejdere fra Finansministeriet i enkelte tilfælde suppleret med egne vurderinger af, om enkelte aktiviteter kan samles.

Hvor arbejdsgruppedeltagerne eksempelvis har anført teknologiske barriere for en øget samling, har øget digitalisering måske indgået som forudsætning for, at en given aktivitet godt kunne varetages centralt. Herved kan det anbefalede opgavesplit på enkelte områder være højere, end arbejdsgrupperne selv nåede frem til.

Det overordnede billede er dog, at arbejdsgrupperne med deltagelse fra ministerierne har været ganske ambitiøse i forhold til en samling af opgaverne på tværs af ministerierne. For at beregne koblingen mellem opgavesplit og ressourcesplit – altså hvor mange ressourcer, der bør samles i de nye servicecentre – er der taget udgangspunkt i ministeriernes indberettede tal for, hvor mange årsværk der arbejder med de forskellige dele af de enkelte administrative områder.

I områdekapitlerne gives der desuden en anbefaling omkring det fremtidige antal centre. Gennem indhentning af erfaringer fra danske og internationale offentlige og private virksomheder er der i analysefasen identificeret fire mulige modeller for det fremtidige antal centre:

1. Ét fælles center per administrativ funktion.

2. Én fælles løsning for alle ministerområder, med mindre særlige forhold for enkelte ministerområder gør sig gældende, for eksempel i forhold til it-systemer.

3. En frivillig sammenlægningsproces med krav til volumen og effektivisering samt koordinering af it-systemer og processer.

4. Ingen yderligere samling, men decentral effektivisering understøttet af øget standardisering af kerneprocesser og øget it-understøttelse.

Idet størrelse er den væsentligste faktor, når variationen i effektivitetsniveauet på tværs af ministerierne skal forklares, er der for hvert område i første omgang set på, om det kunne være attraktivt at etablere model 1 ovenfor, altså ét fælles center for hele centraladministrationen for hvert af de funktionelle områder. Har der været forhold, der har talt imod dette, er der set på model 2. Har dette ikke været en attraktiv model, er der set på model 3 og derefter på model 4.

For så vidt angår forslag til den fremtidige it-understøttelse er disse anbefalinger overvejende baseret på data, som Finansministeriets egne medarbejdere har indhentet, dog suppleret af en diskussion med de etablerede tværministerielle arbejdsgrupper om ministeriernes nuværende it-understøttelse.

Gevinster
Områdekapitlerne indeholder endeligt en oversigt over de estimerede gevinster ved de foreslåede løsninger. Metoderne til at estimere disse gevinster er uddybet i bilag 1.

---

Fodnoter

⁸ Finansministeriet 2007, Budgetredegørelse 2007 – Veje til velfærd.

⁹ Regeringen 2006, Aftale om fremtidens velstand og velfærd og investeringer i fremtiden.

¹⁰ Regeringen 2006, Danmark i den globale økonomi, 2006, s. 10

¹¹ Regeringen, KL og Danske Regioner, 2007, Strategi for digitalisering af den offentlige sektor 2007-2010.

¹² Regeringen 2007, Mod nye mål – Danmark 2015.

¹³ Finansministeriet 2004, Administrative fællesskaber – status og inspiration.

¹⁴ Rigsrevisionen 2005, 11 / 04. Beretning om statens fællesudgifter.

¹⁵ Resumé findes på www.oav.dk

¹⁶ Med undtagelse af Statsministeriet og Kirkeministeriet.

¹⁷ De anvendte beregningsmetoder gennemgås i bilag 1.

Kapitel 3 Løn

Opgaverne på lønområdet kan inddeles i syv overordnede kategorier, henholdsvis lønudbetaling, ferie og fravær, refusion, fratrædelser, lønsupport, lønstyring og øvrige. Medarbejderne på området varetager således alle de lønopgaver, der vedrører forholdet mellem medarbejdere og virksomhed. Lønmedarbejderne servicerer samtlige medarbejdere i form af at forberede den rette løn, sikrer at eksterne refusioner hentes hjem samt udarbejder ledelsesinformation til de respektive ledelser.

Den centrale udfordring på lønområdet i dag er, at det er vanskeligt at fastholde og rekruttere administrative medarbejdere. Det er en udfordring, der ikke forventes at blive mindre de kommende år.

Det anbefales, at 95 pct. af de ressourcer, der bruges på lønopgaver i centraladministrationen, samles i det administrative servicecenter i Økonomistyrelsen. Samtlige institutioners lønadministration skal indgå i centeret, som efterfølgende skal varetage lønadministrationen for hele centraladministrationen. De 5 pct.
af lønopgaverne, der fortsat skal udføres decentralt, skal varetages af henholdsvis økonomiafdelingen og personaleafdelingen.

Forudsætningen for, at det fremtidige servicecenteret i Økonomistyrelsen kan varetage opgaverne effektivt og gnidningsløst, er, at processerne på området gennemgår en omfattende standardisering samt at arbejdet og indberetningerne digitaliseres i højere grad. Den foreslåede digitale løsning bygger på en videreudvikling af det nuværende lønsystem, Statens Lønsystem (SLS).

Den anbefalede løsning skal være med til at løse de udfordringer, som lønområdet står over for nu og i fremtiden. Medarbejderne vil få et større og fagligt stærkere arbejdsområde. Ved at samle de faglige kompetencer vil der være mere videndeling og mindre sårbarhed, da centeret skaber et større volumen, som giver nye muligheder for faglig sparring, arbejdsdeling og specialisering af opgaverne
samt rum for såvel drift som udvikling af bedste praksis med videre.

Det betyder, at den nye lønadministration vil blive en arbejdsplads, hvor en række faglige udfordringer kan løses (for eksempel færre tunge administrative processer såsom genindtastninger), og hvor der er en bredere opgaveportefølje med flere udfordrende og varierende opgaver. Der bliver i højere grad mulighed for at efterkomme medarbejderens præferencer, hvad enten det er at specialisere sig inden for udvalgte områder, eller om medarbejderen foretrækker en bredere opgaveportefølje eller mere udviklingsorienterede opgaver.

Samlingen i et center er en proces, der ligger i naturlig forlængelse af den udvikling, der har været de senere år, hvor der er kommet flere fællesskaber inden for ministerområderne, og fællesskaberne er begyndt at finde sammen i større fællesskaber på tværs af ministerområderne.

I et ledelsesmæssigt perspektiv vil den foreslåede model betyde, at der bliver et langt større fagligt fokus på opgavevaretagelsen, at der bliver mulighed for en optimal allokering af ressourcerne på lønområdet samt for at sætte fokus på arbejdet med at forbedre kvaliteten og effektivisere lønadministrationen.

3.1 Beskrivelse af den nuværende situation på lønområdet

Nedenfor beskrives den nuværende situation på lønområdet, for så vidt angår opgaver, ressourcer, effektivitet, centraliseringsgrad og it-understøttelse.

Generel introduktion til lønområdet
I 1969 blev der på Finansministeriets område etableret en central lønanvisning for centraladministrationen. I midten af 1980’erne blev der – som en del af den generelle decentralisering – etableret en terminalløsning, hvor institutionerne selv skulle indberette løn.

Den statslige lønadministration har traditionelt været præget af at være systemunderstøttet af centralt udviklede systemer, men med decentrale lønadministrative funktioner. I 2003 blev det hidtidige lønsystem SCL erstattet af det nuværende SLS.

Nogenlunde samtidig begyndte de første administrative fællesskaber at blive etableret på ministerielt niveau. Lønområdet var således et af de første områder, der blev konsolideret i de nye administrative fællesskaber.

I dag er rekruttering af medarbejdere en af de væsentligste strategiske udfordringer på lønområdet. Der er på nuværende tidspunkt mangel på medarbejdere med de rette kompetencer, og der er derfor behov for at effektivisere opgavevaretagelsen på lønområdet.

Opgaver
Lønområdet omfatter administration af forskellige lønforhold, såsom oprettelse af medarbejdere, ferie, fravær, forskellige typer af refusion, afskedigelser og andre lignende opgaver. Meget af det arbejde, der udføres i en lønafdeling, er sagsbehandling, som indeholder fortolkning af forskellige overenskomster, tillægstyper, lønregulering og regler generelt på lønområdet.

Opgaverne på lønområdet kan inddeles i syv overordnede kategorier, henholdsvis lønudbetaling, ferie og fravær, refusion, fratrædelser, lønsupport, lønstyring og øvrige. Hver af disse opgaver består af en række processer og aktiviteter, som beskrives i nedenstående tabel 3.1. Tabellen illustrerer summen af de opgaver, der er typiske for lønadministrationen i dag.

Tabel 3.1
Opgaveoversigt på lønområdet
Opgaver	Processer	Aktiviteter
Lønudbetaling	Ansættelse og oprettelse af medarbejder	Modtag og sagsbehandl bilag
		Indtast og kontroller data
		Afvikl lønkørsel
		Kontroller lønkørsel
	Variable ydelser	Modtag og sagsbehandl bilag
		Indtast og kontroller data
		Afvikl lønkørsel
		Kontroller lønkørsel
	Ændringer og vedligeholdelse af medarbejderdata	Modtag og sagsbehandl bilag
		Indtast og kontroller data
		Afvikl lønkørsel
		Kontroller lønkørsel
		Opdater PENSAB (ved tjenestemænd)
Ferie og fravær	Ferie og særlige feriedage	Tildel typer af ferieret
		Modtag og sagsbehandl bilag
		Registrer data
		Indrapporter i SLS (for eksempel ved ferie uden løn)
		Håndter feriepengeforpligtelse (automatisk eller manuel)
	Omsorgsdage	Tildel typer af omsorgsret
		Modtag og sagsbehandl bilag
		Registrer data
	Andre fraværstyper, for eksempel sygdom	Modtag og sagsbehandl bilag
		Registrer data
Refusion	Sygdomsrefusion	Anmeld sygdom
		Refusionsanmeld
		Registrer refusionsdata i SLS
		Refusionsbetaling
		Afslut sygdomsrefusion
		Luk og afstem refusion
	Barselsrefusion	Modtag barselsoplysninger
		Anmeld barselsorlov
		Kontroller barselsoplysninger
		Anmod refusion
		Modtag og afstem refusion

Tabel 3.1 (fortsat)
Opgaveoversigt på lønområdet
Opgaver	Processer	Aktiviteter
Refusion (fortsat)		Modtag data om barselsvikar
		Indtast data og kontroller
		Anmod refusion af barselsvikar
		Modtag refusion for vikar
		Ophør af barselsorlov
	Det sociale kapitel	Modtag og sagsbehandl bilag
		Indtast data og kontroller
		Afvikl lønkørsel
		Kontroller lønkørsel
		Anmod refusion
		Modtag og afstem refusion
	Ind- og udlån	Modtag og sagsbehandl bilag
		Indtast og kontroller data
		Opkræv refuison
		Modtag og afstem refusion
		Udbetal refusion
Fratrædelser	Afskedigelse og opsigelse	Modtag og sagsbehandl bilag
		Indtast og kontroller data
		Afvikl lønkørsel
		Kontroller lønkørsel
Lønsupport	Henvendelser	Modtag henvendelser
		Sagsbehandl
		Rådgiv
		Løs problem
	Information – hjemmeside, blanketter eller lignende	Registrer behov for information
		Udarbejd information
		Opdater information
Lønstyring	Lønrapportering	Definer løn rapportbehov
		Udvikl lønrapporter ud over standardrapporter
		Distribuer rapporter
	Lønbudgettering	Indsaml datagrundlag
		Udform skabelon
		Lønsimuler
		Udform budget
Øvrige	Beholdningsafstemning	Kontroller mellemregningskonti
		Følg op på indbetalinger

Tabel 3.1 (fortsat)
Opgaveoversigt på lønområdet
Opgaver	Processer	Aktiviteter
Øvrige (fortsat)		Afstem konti
	Indlæsning af lønposter	Indlæs lønfinansposter i Navision Stat
		Afstem lønfinansposter med uddata fra SLS
		Bogfør lønfinansposterne i Navision Stat
Kilde: Baseret på de tværministerielle arbejdsgrupper, sommeren 2007

Ovenstående opgaveoversigt dækker over de typiske opgaver, der varetages i de statslige lønadministrationer. Erfaringerne fra de tværministerielle arbejdsgrupper er, at lønudbetalingsopgaven udgør 52 pct. af institutionernes tidsanvendelse på lønområdet. Derudover fylder refusionsadministration og lønsupport hver cirka 11 pct. af den samlede tidsanvendelse. De tre kategorier, henholdsvis lønudbetaling, refusion og support, udgør således næsten 75 pct. af den samlede tidsanvendelse på lønområdet og kan dermed betegnes som områdets kerneopgaver.

Ressourcer
Der er i dag ansat 390 administrative årsværk på lønområdet i centraladministrationen, hvilket svarer til en årlig omkostning på 202 millioner kr.

Effektivitet
En metode til at måle effektivitet i de administrative funktioner er årsværksratioer, der angiver, hvor mange årsværk et givent administrativt årsværk betjener.

Figur 3.2 viser, at der er betydelig forskel på, hvor effektiv lønadministrationen, målt i årsværksratio, er på tværs af ministerområderne. Et lønårsværk servicerer i gennemsnit 224 årsværk på tværs af alle ministerområder. Dette dækker dog over en betydelig variation, hvor et lønårsværk betjener 623 årsværk i det mest effektive ministerium mod kun 50 årsværk i det mindst effektive ministerium. Generelt er de store ministerområder mest effektive.

Der er flere faktorer, der kan forklare forskellen i effektivitetsniveau. På lønområdet kan skalaen alene forklare 65 pct. af de observerede forskelle på effektiviteten målt i årsværksratioen, jf. figur 3.3.

Figuren viser sammenhængen mellem størrelse (målt i det samlede antal årsværk på ministerområdet) og effektiviteten (målt i årsværksratioen). Det fremgår, at der er en positiv sammenhæng mellem størrelse og effektivitet, men at størrelseseffekterne bliver mindre, efterhånden som der opnås en vis volumen (kurven flader ud).

Til gengæld er der tilsyneladende ingen simpel sammenhæng mellem kompleksitet og effektivitet. Det må dog formodes, at en høj kompleksitet har større betydning for effektiviteten i små institutioner end i store institutioner, hvor der er en større medarbejderbase til at håndtere og opbygge hver deres kompetenceområder inden for de kategorier eller særlige tilfælde, der genererer kompleksiteten.

Ud over ovennævnte faktorer kan forklaringen på effektivitetsniveau eventuelt findes ved nedenstående faktorer:

• Opgavesplittet imellem den centrale og lokale enhed.
• Kompleksitet i medarbejderporteføljen, det vil sige sammensætningen af personalekategorier.
• Graden af standardisering og digitalisering

Disse forklaringsfaktorer bør indgå, når den fremtidige løsning skal designes. Konklusionen er derfor, at effektiviserings- og kvalitetsgevinsterne på lønområdet er betinget af standardisering og yderligere digitalisering og ikke alene kan opnås gennem konsolidering.

Organisering i dag – administrative fællesskaber og delingsgrad
Der er på de fleste ministerområder dannet administrative fællesskaber på lønområdet i større eller mindre omfang. Der er således etableret administrative fællesskaber på 15 ud af 19 ministerområder, herunder er der etableret et tværministerielt samarbejde mellem Kirkeministeriet og Undervisningsministeriet.

Delingsgraden, det vil sige andelen af årsværk, der er samlet i et fællesskab (over for decentralt placerede årsværk), er meget varierende i dag. Nogle ministerier har samlet 100 pct. af deres lønmedarbejdere i en fælles lønadministration, mens andre har alle lønmedarbejderne siddende lokalt i hver enkelt institution. Den gennemsnitlige delingsgrad er cirka 50 pct. på tværs af ministerområderne.

Nogle af de ministerområder, der har valgt at bibeholde alle eller stort set alle deres lønmedarbejdere lokalt, har oprettet faglige spidskompetencegrupper på tværs af institutionerne inden for ministerområdet. Dette kan være en løsning på nogle af de problemer, der kan følge af at have placeret alle lønmedarbejdere lokalt i institutionerne. Det typiske på området er dog, at størstedelen af lønmedarbejderne sidder centralt.

Serviceaftaler og kvalitet
Samarbejdet mellem de lokale kunder og de administrative fællesskaber styres og reguleres i dag typisk af en samarbejdsaftale eller kundeaftaler, der regulerer forholdet mellem kunden (brugerne) og leverandøren (det administrative fællesskab).

Kundeaftalerne indeholder ud over de formelle samarbejdsrelationer typisk en oversigt over de opgaver i form af grundydelser og tillægsydelser, som de nuværende lønadministrationer løser for kunderne.

Ud over opgaveoversigten indgår der typisk en overordnet ansvarsfordeling mellem kunderne og fællesskabet. Erfaringen fra nogle af de ”ældre fællesskaber” viser, at det er vigtigt at tydeliggøre såvel fællesskabets ydelser til kunderne som kundernes leverancer og ansvar i forhold til fællesskabet.

Det nuværende aftalegrundlag indeholder i nogle tilfælde målsætninger for serviceniveauet for lønområdet, som der er givet et eksempel på nedenfor.

Tabel 3.4
Kvalitetsmål på lønområdet
Serviceindikatorer	Målsætninger	Måling
Rettidighed	Mindst 80 pct. tilfredshed	Brugertilfredshedsundersøgelse samt årlig drøftelse med brugere på ledelsesniveau
Kvalitet	Mindst 80 pct. tilfredshed	Brugertilfredshedsundersøgelse samt årlig drøftelse med brugere på ledelsesniveau
Serviceholdning	Mindst 80 pct. tilfredshed	Brugertilfredshedsundersøgelse samt årlig drøftelse med brugere på ledelsesniveau
Kilde: Finansministeriets fremtilling på baggrund af oplysninger indrapporteret fra ministerierne, 2007

It-understøttelse
Lønområdet er systemmæssigt karakteriseret ved, at staten anvender et centralt system, SLS, til lønanvisning. Integrationen af lønoplysninger, der kommer fra andre systemer for eksempel tidsregistrering, er ikke digitalt understøttet i dag. Derfor sker der i dag en genindtastning af lønoplysninger fra decentrale systemer til SLS.¹⁸

SLS benyttes af alle institutioner i centraladministrationen samt en række selvejende institutioner herunder blandt andet universiteterne.

Grundversionen af SLS vedligeholdes og drives af Økonomistyrelsen, hvorfor systemansvar for SLS er placeret i Økonomistyrelsen. Dog har følgende tre institutioner særudgaver af SLS, som de selvstændigt vedligeholder: Forsvarsministeriet, Rigspolitiet og Post Danmark A/S.¹⁹ Disse er således selvstændige lønstyrelser.

Lønsystemet indeholder i dag cirka 500 forskellige personalekategorier og cirka 2.500 forskellige tillægstyper. Den betydelige kompleksitet, der kendetegner systemet, er en følge af det omfattende regelsæt, der udkrystalliseres af statens overenskomster med personaleorganisationer, regnskabs- og konteringsregler, lovgivning for skat, sociale forhold og så videre.

På lønområdet er der på nuværende tidspunkt igangsat følgende digitaliseringsinitiativer:

• Udrulning af Økonomistyrelsen LokaleDataVarehus (ØS LDV) til afløsning af den nuværende lønrapporteringsløsning. Dog vil ØS LDV ikke erstatte de uddata, der eksisterer i dag. ØS LDV vil blive implementeret medio 2008.
• Udbud af driften og udvikling af SLS.
• Udvikling af webservice mellem tidsregistrering og ferie/fravær.

3.2 Foreslået løsning på lønområdet

For lønområdet anbefales at lønopgaven for hele centraladministrationen fremover bliver varetaget af det kommende servicecenter i Økonomistyrelsen. 95 pct. af de ressourcer, der i centraladministrationen anvendes på lønområdet, placeres i centeret. Standardisering af opgaverne på lønområdet skal ske med udgangspunkt i en videreudvikling af SLS.

Nedenfor uddybes den anbefalede løsning på lønområdet.

Antal centre
Det anbefales, at der i servicecenteret i Økonomistyrelsen etableres én tværministeriel administrativ enhed for lønområdet.

Modellen anbefales ud fra betragtninger om effektiviseringsgevinster og mulighed for strategisk udvikling. Følgende vurderinger ligger til grund:

• At denne løsning giver de bedste betingelser for realisering af skalafordele.
• At denne løsning indebærer, at investeringsomkostningerne holdes på et beskedent niveau inden for den eksisterende systemportefølje.
• At en centraliseret løsning vil fremme standardisering og bedste praksis på lønområdet. Dette vil ud over effektivisering medføre et kvalitetsløft i lønproduktionen – primært for de små ministerområder.
• At det bliver muligt at imødegå de ressourceproblemer, der eksisterer på lønområdet i dag.
• At der opnås en mindre sårbarhed i forhold til lønproduktion.
• At der sikres større fleksibilitet.
• At den statslige lønadministrationsekspertise samles i én organisatorisk enhed.
• At der sikres et øget ledelses- og kundefokus.

Lønområdet er på langt de fleste ministerområder i dag samlet i et fælles lønfunktion for de respektive ministerområder, og medarbejderne har allerede været igennem centraliseringsøvelsen i forbindelse med etableringen af de nuværende administrative fællesskaber.

Lønområdet har både afhængigheder til økonomi, HR og rejser. Det er imidlertid ikke vurderingen, at afhængighederne vil medføre, at flere områder nødvendigvis skal placeres i samme administrative servicecenter.

Det er dog helt centralt for effektiviseringen af lønadministrationen i service-centeret, at grænsefladen til HR standardiseres og digitaliseres. Samtidig
er det vigtigt, at kompetenceniveauet for så vidt angår personaleadministration decentralt i de servicerede institutioner højnes.

Ejerskab
Den fremtidige lønadministration vil forsat ske med udgangspunkt i SLS. Det anbefales derfor, at den fremtidige lønadministration forankres i det administrative servicecenter i Økonomistyrelsen.

Forsvaret og politiet fastholdes rent systemmæssigt – i en overgangsperiode – med deres nuværende SLS-løsninger, men lønmedarbejderne fra forsvaret og politiet flyttes med over til servicecenteret i Økonomistyrelsen, dog uden at deres nuværende udgave af SLS ændres. De to specialtilpassede udgaver af SLS vil på sigt indgå i en fælles systemløsning.

Opgavesplit
Det generelle billede af lønområdet er, at de fleste aktiviteter i de forskellige lønprocesser kan centraliseres. Centraliseringsgraden, det vil sige, hvor stor en procentdel af aktiviteterne – og tilhørende ressourcer – på lønområdet der kan centraliseres, vurderes at være 95 pct.

Langt størstedelen af opgaverne på lønområdet samles således helt. I forbindelse med procesanalyserne gennemført af de tværministerielle arbejdsgrupper
i sommeren 2007 er der dog identificeret nogle aktiviteter og processer, der ikke fuldt ud kan centraliseres, henholdsvis kontrol af lønkørselen og lønsumsstyringsområdet, hvor der fortsat vil være lokale forpligtelser og opgaver, og hvor der forsat er lokale opgaver og ansvarsområder.

En række opgaver vil være delt og fordrer en indsats fra både lokalt (på ministerområdet) og centralt (det administrative service center) hold. Det er de opgaver, der nedenfor er markeret som ”delte”. Det vil for eksempel være opgaver, der initieres lokalt, men som administreres centralt. Et eksempel kan være tildelingen og indberetningen af overtidsbetaling, som godkendes af den lokale ledelse, mens lønudbetalingen administreres centralt. Et andet eksempel kunne være lokale ledelsesinformationsbehov, som bestilles af en institution, men som fremskaffes i servicecenteret.

Tabel 3.5
Opgavesplit på lønområdet
Opgaver	Processer	Aktiviteter	Servicecenter	Delt	Ministerområde
Lønudbetaling	Ansættelse og oprettelse af medarbejder.	Modtag og sagsbehandl bilag	X
		Indtast ogkontroller data	X
		Afvikl lønkørsel	X
		Kontroller lønkørsel		X
	Variable ydelser	Modtag og sagsbehandl bilag	X
		Indtast og kontroller data	X
		Afvikl lønkørsel	X
		Kontroller lønkørsel		X
	Ændringer og vedligeholdelse af medarbejderdata	Modtag og sagsbehandl bilag	X
		Indtast og kontroller data	X
		Afvikl lønkørsel	X
		Kontroller lønkørsel		X
		Opdater PENSAB (ved tjenestemænd)	X
Ferie og fravær	Ferie og særlige feriedage	Tildel typer af ferieret		X
		Modtag og sagsbehandl bilag	X
		Registér data		X
		Indrapporter i SLS (for eksempel ved ferie uden løn)	X
		Håndter ferie pengeforpligtelse (automatisk eller manuel)	X
	Omsorgsdage	Tildel typer af omsorgsret	X
		Modtag og sagsbehandl bilag	X
		Registrer data	X
	Andre fraværs typer, for eksempel sygdom	Modtag og sagsbehandl bilag	X
		Registrer data		X
Refusion	Sygdomsrefusion	Anmeld sygdom			X
		Refusionsanmeld	X
		Registrer refusionsdata i SLS	X
		Refusionsbetaling	X

Tabel 3.5 (fortsat)
Opgavesplit på lønområdet
Opgaver	Processer	Aktiviteter	Servicecenter	Delt	Ministerområde
Refusion (fortsat)		Afslut sygdoms refusion	X
		Luk og afstem refusion	X
	Barselsrefusion	Modtag barselsoplysninger	X
		Anmeld barsels orlov		X
		Kontroller barselsoplysninger	X
		Anmod om refusion	X
		Modtag og afstem refusion	X
		Modtag data om barselsvikar	X
		Indtast data og kontroller	X
		Anmod om refusion af barselsvikar	X
		Modtag refusion for vikar	X
		Ophør af barselsorlov	X
	Det sociale kapitel	Modtag og sagsbehandl bilag	X
		Indtast data og kontroller	X
		Afvikl lønkørsel	X
		Kontroller lønkørsel	X
		Anmod om refusion	X
		Modtag og afstem refusion	X
	Ind og udlån	Modtag og sagsbehandl bilag	X
		Indtast og kontroller data	X
		Opkræv refusion	X
		Modtag og afstem refusion	X
		Udbetal refusion	X
Fratrædelser	Afskedigelse	Modtag og sagsbehandl bilag	X
	og opsigelse
		Indtast og kontroller data	X
		Afvikl lønkørsel	X
		Kontroller lønkørsel		X
Lønsupport	Henvendelser	Modtag henvendelser	X
		Sagsbehandl	X
		Rådgiv	X

Tabel 3.5 (fortsat)
Opgavesplit på lønområdet
Opgaver	Processer	Aktiviteter	Servicecenter	Delt	Ministerområde
Lønsupport(fortsat)		Løs problem	X
	Information – hjemmeside, blanketter eller lignende	Registrer behov for information	X
		Udarbejd information	X
		Opdater information	X
Lønstyring	Lønrapportering	Definer løn rapportbehov		X
		Udvikl lønrapporter ud over standardrapporter	X
		Distribuéer rapporter	X
	Lønbudgettering	Indsaml datagrundlag		X
		Udform skabelon		X
		Lønsimuler		X
		Udform budget		X
Øvrige	Beholdningsafstemning	Kontroller mellem regningskonti	X
		Følg op på indbetalinger	X
		Afstem konti	X
	Indlæsning af lønposter	Indlæs lønfinansposter i Navision Stat	X
		Afstem lønfinansposter med uddata fra SLS	X
		Bogfør lønfinansposterne i Navision Stat	X
Kilde: Finansministeriets anbefalinger baseret på input fra de tværministerielle arbejdsgrupper, sommeren 2007

Den anbefalede centraliseringsgrad på lønområdet er høj, og stort set alle aktiviteter vurderes at være centraliseringsegnede. Det skyldes, at det er opgaver, der kan udføres lige så godt i et center som decentralt i institutionerne, men er også begrundet i, at der i dag allerede er eksisterende fællesskaber, som har centraliseret cirka 95 pct. af opgaverne.

Hvis der skal opnås samme kvalitet som før en centralisering, er det nødvendigt, at nogle af inddataene systemunderstøttes (se beskrivelsen af de fire digitaliseringstiltag i næste afsnit). Årsagen hertil er, at medarbejderne, der har kompetence på lønområdet, alle bliver flyttet til den centrale enhed. Der er således ingen lønmedarbejdere, der bliver i de lokale enheder, da de cirka 5 pct. af lønopgaverne, der fortsat skal håndteres lokalt, skal varetages af henholdsvis den lokale økonomiafdeling og den lokale personaleafdeling.

De opgaver, der ikke centraliseres, vedrører især aktiviteterne under opgaven lønstyring og øvrige, som knytter sig til den lokale ledelse og ansvar. Udarbejdelse af lønbudget er en aktivitet under denne opgave, som grænser tæt op til de generelle budgetter, og som derfor vil indeholde ledelsesnære og dermed strategiske elementer, som vanskeliggør en fuldstændig centralisering.

Opgavefordelingen mellem den enkelte institution og servicecenteret i Økonomistyrelsen er illustreret nedenfor med ’timelønnet’ og ’opstart af refusion’ som eksempler. Der er tale om eksempler på, hvordan opgaverne konkret vil kunne varetages fremover. Hvordan den endelige konkrete proces vil være afhænger
af det standardiseringsarbejde, der skal gennemføres, og den fremtidige systemunderstøttelse.

Tabel 3.6
De primære aktiviteter, der forbliver lokalt, er:
1. Institutionens egen kontrol af den udbetalte løn. Det betyder, at det er institutionen selv, der har ansvaret for, at det er de rigtige medarbejdere, der får den rigtige løn. 2. Godkendelse af timer. 3. Afstemning i regnskabssystemet og af data i lønsystemet. 4. Lønbudgettering og simulering. 5. Tildeling af fraværsret. 6. Afstemning af lønposter.

Tabel 3.7
Eksempel på opgavesplit for variable ydelser – timelønnet
Trin	Virksomhed (lokalt)	Servicecenter	Beskrivelse af handling
1	Medarbejder registrerer deres timer i et tidsregistreringssystem		En medarbejder har udført opgaven og registrerer det antal timer, der er anvendt. En gang om måneden sender medarbejderen timesedlen til godkendelse hos en personaleansvarlig leder.
2	Godkendelse af timer og afsendelse af timeseddel til lønafdelingen.		En personaleansvarlig leder eller personaleafdelingen godkender antallet af timer, som medarbejderen har brugt. Når godkendelsen er fortaget, sendes der automatisk en fil med oplysninger om, hvor mange timer, hvilken person og hvilken sats til ledelsen og løn afdelingen.
3		Lønafdelingen kontrollerer	Lønafdelingen kontrollerer på ind datalisten, om timerne er kommet korrekt ind i SLS.
4		Lønkørsel	Lønkørslen sker automatisk og der sendes automatisk rapporter til ledelsen og lønmodtager.
5	Kontrol af lønkørsel	Kontrol af lønkørsel	Personaleafdelingen lokalt trækker en rapport fra ØS LDV over lønkørselen og tjekker / godkender, at det er de rigtige medarbejdere, der har fået den rigtige løn. Hvis der er fejl, sendes en elektronisk blanket til serviceenteret om de rettelser, der skal fortages. Dette sker senest fire dage inden næste lønkørsel. Servicecenteret får tilsendt uddata 198 fra CSC for hver institution og tjekker, om beregningerne er korrekte i SLS. Hvis ikke, så rettes fejlen i den efter følgende lønkørsel.
Kilde: Finansministeriet

Ovenstående tabel viser den fremtidige arbejdsdeling mellem virksomheden og servicecenteret i forbindelse med en af de centrale og tidskrævende processer i forbindelse med lønadministration. Beskrivelsen af den fremtidige situation indebærer, at der er syv handlinger, der ikke længere skal udføres i processen
i forbindelse med variable ydelser. Dette vil bidrage til at effektivisere lønadministrationen.

Refusioner indeholder mange forskellige refusionstyper. En af dem er sygdomsrefusion. Denne proces er delt op i fire underprocesser. Årsagen hertil er, at en refusion skal mange handlinger igennem, og at handlingerne ikke udføres i ét langt procesflow, men mere i opbrudte dele. Nedenfor præsenteres den proces, hvor sygdomsrefusionen påbegyndes.

Tabel 3.8
Eksempel på opgavefordeling for sygdomsrefusion – anmeldelse af sygdomsrefusion
Trin	Virksomhed (lokalt)	Servicecenter	Beskrivelse af handling
1	Medarbejderen melder sig syg.		Medarbejderen kontakter institutionen og melder sig syg. Sydom registreres i institutionen, enten i et tidsregistreringssystem eller et andet særskilt system.
2	Personaleafdelingen modtager sygemeldingen efter 14 dage og sender den videre til servicecenteret.		Personaleafdelingen registrerer sygdommen. Efter 14 dages sygdom vil systemet eller en anden påmindelsesfunktion give besked om, at der skal søges refusion. Derefter informeres lønadministrationen om, at der skal søges sygdomsrefusion.
3		Lønafdelingen kontrollerer, at sygeanmeldelsen er kommet korrekt ind i SLS.	Lønafdelingen kontrollerer inddatalisten, om timerne er kommet korrekt ind i SLS.
4		Sygemeldingen kommer ind i ferie/fravær	Servicecenteret taster fraværsdag ind i ferie / fravær
5		Anmelder sygdoms refusion i den pågældende kommune	Servicecenteret anmelder refusionen hos kommunen
Kilde: Finansministeriet

Ovenstående eksempler på fremtidigt opgavesplit har til formål at illustrere den fremtidige opgave og ansvarsfordeling.

På lønområdet er forudsætningen for en effektiv lønadministration og et velfungerende opgavesplit, at der gennemføres et standardiseringsarbejde, der munder ud i en bedste praksis for de enkelte processer, som er det standardiserede forløb, der fremover vil skulle administreres efter på tværs af alle ministerier.

I implementeringen er der lagt op til, at dette standardiseringsarbejde er det første, der igangsættes, således at de fremtidige processer og ansvarsområder er fastlagt, før man samler lønadministrationerne. Standardiseringsarbejdet vil tage udgangspunkt i den omfattende kortlægning af den nuværende lønadministration, som en række ministerier har bidraget til i sommeren 2007.

Ud over standardiseringsarbejdet vil der også skulle ske en formalisering af arbejdet mellem servicecenteret og kunderne. De generelle styringsrelationer er nærmere beskrevet i kapitel 10, men nedenfor er der et par specifikke eksempler på, hvilke elementer der vil skulle indgå i de fremtidige kundeaftaler på lønområdet.

Disse elementer vil indgå i det videre arbejde i forbindelse med etableringen af det fremtidige servicecenter.

It-understøttelse
Det anbefales, at SLS fortsat anvendes som det centrale it-system på lønområdet i et administrativt servicecenter. Der er ikke identificeret barrierer eller ulemper ved SLS i forbindelse med centralisering af lønopgaven i ét center. Dog skal der gennemføres forskellige tiltag for at optimere og digitalisere processerne i forbindelse med indrapporteringen af data til SLS, såfremt det fulde effektiviseringspotentiale skal kunne realiseres, samtidig med at den nuværende kvalitet fastholdes.

De to selvstændige lønstyrelser (politi og forsvar) skal fremover serviceres af servicecenteret i Økonomistyrelsen. I dag har de selvstændige lønstyrelser egne versioner af SLS. Det anbefales, at versionerne på sigt konsolideres, således at vedligeholdelsesopgaven i forhold til SLS reduceres. Teknisk er der intet til hinder for at integrere eksisterende udgaver af SLS, således at alle statslige institutioner benytter samme standardudgave af SLS. Det er dog ikke oplagt at konsolidere versionerne som noget af det første i forbindelse med oprettelse af det centrale center, hvorfor der i en periode skal vedligeholdes tre forskellige versioner af SLS. Dette har ikke indflydelse på den forretningsmæssige processtandardisering.

Den foreslåede løsning fastholder SLS i den nuværende form. Der vil imidlertid skulle gennemføres tilpasninger af systemets datamodtagelse og dataaflevering, således at inddata / uddataprocesserne standardiseres og digitaliseres.

Tabel 3.10
Digitaliseringsforslag på lønområdet
Følgende digitaliseringsinitiativer er medtaget i business casen for lønområdet: Digital indberetning med henblik på at sikre effektive arbejdsgange mellem de servicerede institutioner og den centrale enhed via standardiserede elektroniske blanketter for indrapportering af alle relevante personale- og løndata. Lokal kontroluddata med henblik på at sikre en optimering af de servicerede institutioners lønkontrol. Forbedring af eksisterende ferie- / fraværsløsning, således at eventuelle variable ydelser i forbindelse med ferieafholdelse automatisk overføres til SLS. Optimering af grænseflader, således at SLS åbnes for integration med tidsregistrering med mere. Kilde: Finansministeriet

3.3 Effektiviseringsgevinster og implementeringsomkostninger

Effektiviseringsgevinster og implementeringsomkostninger på lønområdet ved fuld indfasning af den valgte model er beskrevet i tabellen nedenfor:

Der er tale om en indledende engangsinvestering på 49 millioner kr., som efterfølgende vil give en årlig besparelse på 54 millioner kr.

Tabel 3.11
Potentiale på lønområdet (mio. kr.) p.a.
I alt	54
Centrale gevinster	59
Decentrale gevinster	1
It-konsolidering	0
Yderligere løbende it-omkostninger	-6
Yderligere løbende driftsomkostninger	0
Kilde: Finansministeriets beregninger på baggrund af data indrapporteret fra ministerierne, 2007

Investeringerne på lønområdet knytter sig såvel til de processuelle og forandringsrelaterede omkostninger som til konkrete systemmæssige investeringer.

Tabel 3.12
Implementeringsomkostninger på lønområdet (mio. kr.)
I alt	49
Planlægning og projektgennemførelse	9
Lokaleændringer	5
Medarbejderændringer	11
It-transformation	25
Kilde: Finansministeriets beregninger

3.4 Risici

Nedenfor præsenteres en række overvejelser i forhold til risici, der vurderes at være særegne for lønområdet. Der henvises til kapitel 2 for en beskrivelse af generelle risici ved etablering af administrative servicecentre.

Da lønområdet på nuværende tidspunkt i høj grad er kendetegnet ved administrative fællesskaber, fælles systemunderstøttelse og en forholdsvis høj grad af standardisering, vurderes den samlede risiko ved indførelsen af et tværministerielt servicecenter at være forholdsvis lav.

Samtidig kan medarbejdermanglen på området virke motiverende i forhold til konsolidering, effektivisering og forenkling.

Risiciene er opdelt på risiko i forhold til modelvalg, implementeringsstrategi og opnåelse af effektivisering.

Til trods for at det er en række forholdsvis ensartede lønenheder, der samles, vil der være en række væsentlige risici i forhold til lanceringen af modellen og i forhold til den konkrete implementering:

• Mangel på erfarne medarbejdere: Mange af de medarbejdere, der arbejder
  med løn, er ældre medarbejdere, som har været igennem mange forandringer. Det kan derfor tænkes, at denne medarbejdergruppe ikke orker flere ændringer og derfor vælger at fratræde deres stillinger ved sammenlægningen. Denne risiko vil kunne minimeres ved at synliggøre, at det nye administrative servicecenter er en spændende arbejdsplads, hvor der er behov for erfarne medarbejdere.
• De tekniske barrierer, der kunne være ved at inddrage forsvar og politi, kan betyde, at effektiviseringerne ikke opnås så hurtigt som planlagt. Håndtering af dette kan ske ved at der i organiseringen tages højde for at der er disse to særlige udgaver af SLS. Således bør der nedsættes en særlig arbejdsgruppe, der arbejder med de selvstændige lønstyrelser. Hovedfokus for denne arbejdsgruppe bør være at analysere, hvordan de selvstændige lønstyrelser kan overgå til den fælles udgave af SLS og dermed nedsætte de samlede udgifter til statens lønsystem.
• Usikker drift: I forbindelse med implementering af ét servicecenter er usikker drift en væsentlig risiko. Denne risiko vil kunne håndteres ved professionel projektstyring. Et konkret tiltag kan være, at der bliver indgået en aftale om ekstra lønkørsler med CSC i implementeringsfasen. Ekstra lønkørsler kan gøre at lønbogholderne kan komme på plads i det nye servicecenter og samtidig nå at afvikle lønnen for den/de servicerede institutioner.
• Erfaringer fra etableringen af andre administrative fællesskaber i staten viser, at frygten hos medarbejderne for at ende i en ”tastefabrik” er udbredt. Modsat siger erfaringen også, at de fleste medarbejdere i de administrative fællesskaber har oplevet, at deres opgavevaretagelse er blevet langt mere professionaliseret. Dertil skal lægges, at medarbejderne udtrykker en tilfredshed med at arbejde i de nye stærkere faglige enheder. Håndtering af ovenstående risikoen skal findes i en effektiv kommunikationsstrategi, hvor projektmål og fremdrift løbende forelægges for de involverede medarbejdere. Samtidig skal de gode historier formidles.
• Længere sagsbehandlingstider: Når alle lønmedarbejdere flyttes fra de lokale enheder til det centrale servicecenter, vil lønmedarbejderne kommer længere væk fra de lokale personale- og økonomiafdelinger. En løsning på dette er de fire digitaliseringsinitiativer, der er foreslået.
• Medarbejderne bibeholder gamle arbejdsprocesser og kontaktflader: Konsolideringen af medarbejderne i det administrative servicecenter, inden alle processer og nye digitale tiltag er på plads, kan betyde, at medarbejderne tager deres egne opgaver, kunder og processer med over i det nye center. Således vil nye processer og standarder ikke blive implementeret, hvilket er en hindring i forhold til at opnå effektiviseringspotentialet. Håndteringen af denne risiko kan ske ved at uddanne og inddrage medarbejderne på et tidligt tidspunkt. Dertil kommer oprettelsen af en supportfunktion ud fra princippet om single-point-of-contact.
• Manglende parathed hos kunderne: Der er en risiko for, at kunderne, det vil sige de decentrale institutioner, ikke er parate til at arbejde på den nye måde, som et fælles servicecenter fordrer, hvilket kan føre til ineffektivitet eller skyggeadministrationer. En metode til at håndtere dette kan være at udpege en projektleder/kontaktperson i alle de involverede institutioner og give denne person udvidet information og støtte.

---

Fodnoter

¹⁸ Der er udviklet datastrømme til Økonomistyrelsens dataudvekslingspunkt (ØDUP), men der er pt. meget
få institutioner, som gør brug af digital indrapportering fra for eksempel tidsregistreringssystemer via ØDUP til SLS.

¹⁹ Post Danmark ophører som selvstændig lønstyrelse medio 2008, og dermed ophører de som SLS-bruger.

Kapitel 4 Bogholderi og regnskab

Dette kapitel indeholder en beskrivelse af den nuværende situation på økonomiområdet samt en kort præsentation af den anbefalede model for, hvordan området bør organiseres fremover for så vidt angår antal centre, ejerskab, opgavesplit og itunderstøttelse. På økonomiområdet er det bogholderi og regnskabsopgaverne, der foreslås overført til et nyt servicecenter.

Bogholderi og regnskab udgør en faglig og organisatorisk afgrænset del af økonomiområdet, der ligeledes omfatter økonomistyring. Ved økonomistyring tænkes typisk på budgettering, løbende opfølgning og regnskabsaflæggelse og revision. Bogholderi og regnskabsopgaver består typisk af kreditor og debitor administration, regnskabsafstemninger og regnskabsgodkendelser. Andre økonomi administrative opgaver er rådgivning og support, standardrapportering, likviditets styring og lignende.

Bogholderi – og regnskabsområdet har i løbet af det seneste årti været genstand for omfattende faglige og organisatoriske forandringer, hvoraf særligt to forhold har gjort sig gældende, nemlig indførelsen af omkostningsreformen og en digitalisering af arbejdsprocesserne.

På bogholderi og regnskabsområdet anbefales det, at der etableres et tværministerielt administrativt servicecenter for alle Navision Statinstitutioner i staten, som placeres i servicecenteret i Økonomistyrelsen. De nuværende SAPinstitutioner fortsætter inden for deres respektive ministerområder.

Anbefalingen er, at ca. 55 pct. af de økonomiadministrative opgaver, og ressourcer knyttet hertil, samles i servicecenteret i Økonomistyrelsen. Forudsætningen for, at det fremtidige økonomicenter kan varetage opgaverne effektivt, er, at der sker en standardisering af processerne på området, og at der skabes en klar opgave og ansvarsfordeling mellem det administrative servicecenter og den lokale økonomiadministration.

Samlingen i et center vil være en naturlig forlængelse af den udvikling, der har været de senere år, hvor der er dannet administrative fællesskaber inden for de fleste ministerområder og på tværs af ministerområderne. Det er vurderingen, at der er et yderligere potentiale ved at konsolidere de nuværende fællesskaber og øvrige ministerområder.

4.1 Den nuværende situation på bogholderiog regnskabsområdet

Nedenfor beskrives den nuværende situation på økonomiområdet, for så vidt angår opgaver, ressourcer, effektivitet, centraliseringsgrad og itunderstøttelse.

Generel introduktion til økonomiområdet
Omkostningsreformen har betydet en gennemgribende omlægning af det statslige regnskabs og bevillingssystem. Omlægningen af bevillingssystemet giver både bedre muligheder for finansiering af nødvendige udviklingsaktiviteter og sikrer en større grad af kobling mellem statsinstitutionernes økonomiske og faglige resultater.

Reformen har betydet, at statens bogholderi og regnskabsmedarbejdere har oplevet øgede afhængigheder inden for de enkelte discipliner i den statslige økonomistyring, for eksempel mellem regnskab og budgettering. Dette stiller krav til organiseringen mellem det påtænkte økonomicenter og de lokale enheder. Samtidig med omkostningsreformen er der gennemført omfattende ændringer af statens kontoplan og derved organiseringen af arbejdsprocesserne.

Ud over omkostningsreformen er arbejdsprocesserne blevet digitaliseret efter indførelsen af elektronisk fakturering og Nem Konto, hvilket har betydet omfattende ændringer i håndteringen af de statslige ind og udbetalinger. Omlægningen har betydet ændringer i organisering og rutiner i statens arbejdspladser. Der er i øjeblikket planer om yderligere digitalisering af indkøbsprocesserne.

Opgaver
Økonomiområdet omfatter samlet set fem opgaver. Opgaverne består i: Strategisk økonomistyring, finansiel planlægning, controlling, bogholderi og regnskab samt videndeling. Bogholderi og regnskab er den opgave, der bliver anvendt flest ressourcer på.

Økonomiområdet er i stort omfang systemunderstøttet – enten af Navision Stat eller SAP – og controllingopgaven understøttes fra centralt hold af Økonomistyrelsen i form af koncepter og standardrapportering.

I tabel 4.1 er elementerne på økonomiområdet inddelt i en række opgaver, processer og aktiviteter. Som det ses, er området delt op i en række strategiske opgaver og en række opgaver, der har et mere administrativt og transaktionsagtigt præg.

Tabel 4.1
Opgaveoversigt på økonomiområdet
Opgaver	Processer	Aktiviteter
Strategisk økonomistyring	Fastlæg overordnet vision, mål og regelsæt for økonomifunktion	Udarbejd regelsæt og overordnede mål (vejledninger, indkøbspolitik, udbudspolitik, virksomhedsinstruks, regnskabsinstruks)
		Vedligehold finans -og dimensionskonti
	Driv økonomiafdeling	Overvåg performance for økonomifunktion
		Udvikl og led økonomiarbejdere
Finansiel planlægning	Udarbejd finanslov	Udarbejd FL-bidrag
		Udarbejd aktstykke, ÆF, TB
	Udarbejd interne budgetter	Udarbejd budget
		Udarbejd investeringsplan
		Udmønt bevilling
Controlling	Følg op på budgetter	Udarbejd rammeredegørelse
		Udarbejd bevillingsafregning
		Følg op på interne budgetter
		Overvåg bevilling
		Følg op på fastlagte mål og resultater
		Følg op i SKS
	Udarbejd ledelsesinformation og rapporter	Udarbejd standard- og ad hoc-rapporter til regnskabs-, budget- og controlling-formål
		Foretag analyser / statistikker
	Udfør økonomisk rådgivning	Bistå vedrørende regelfortolkning
		Bistå vedrørende aktindsigt
		Deltag og arranger kundemøder
	Servicer Rigsrevision / revision	Besvar spørgsmål fra Rigsrevisionen
		Lever materiale til Rigsrevisionen
Regnskab	Administrer kreditorer	Rekvirer og bestil vare
		Registrer varemodtagelse
		Bogfør fakturaer / kreditnotaer
		Betal fakturaer
		Registrer og vedligehold kreditorstamdata
		Håndter rykkere
	Administrer debitorer	Modtag og accepter bestilling
		Lever vare
		Udsend faktura (opkrævning af debitor)
		Registrer salgspostering på debitor i debitorregister
		Registrer indbetaling
		Registrer og vedligehold debitorstamdata
		Foretag rykkeropfølgning og
		inkassohåndtering

Tabel 4.1 (fortsat)
Opgaveoversigt på økonomiområdet
Opgaver	Processer	Aktiviteter
Regnskab (fortsat)	Udarbejd perioderegnskab (måned, kvartal, år)	Foretag afstemninger
		Foretag periodiseringer
		Foretag regulering af hensættelser og forpligtelser
		Foretag om- eller efterposteringer
		Udarbejd regnskab
		Afregn moms
		Godkend regnskab
	Administrer kasse og likviditet	Lav ekspedition
		Udarbejd kasserapport
		Bogfør likviditetstildeling til FF7
		Overfør likviditet fra FF7 til øvrige finansieringskonti
		Bogfør rentetilskrivning
		Følg op månedligt på låneramme
		Udarbejd pengestrømsopgørelse månedligt
	Administrer anlæg	Opret og vedligehold anlægskort
		Foretag afskrivninger, op- og nedskrivninger og salg
	Håndter henvendelser (ad hoc-bistand)	Rådgiv i regnskabsmæssige spørgsmål
		Svar på spørgsmål til bogføring og afstemninger
	Administrer bemyndigelser og brugere	Vedligehold bemyndigelser
		Vedligehold autorisationer
	Vedligehold systemer	Indlæs servicepack
		Foretag test
		Håndter systemfejl
		Vedligehold datavarehus
		Administrer Jyske Netbank Erhverv og Gatetrade eProcurement
	Administrer tilskudsregnskab	Udarbejd tilskudsregnskab
		Registrer tilskudstilsagn
Videndeling	Kommuniker viden	Planlæg og afhold interne kurser, erfagruppemøder med mere
		Udsend nyhedsbreve
	Ajourfør viden	Oplær eksterne brugere i anvendelse af økonomisystemer
		Support af brugere af regnskabssystemet
Kilde: Baseret på de tværministerielle arbejdsgrupper, sommeren 2007

Ressourcer
Der er i dag 1.107 administrative årsværk, der er beskæftiget med økonomiområdet med et samlet årligt forbrug på ca. 570 millioner kr. Disse tal omfatter både Navision Stat og SAPinstitutioner.

Bogholderi og regnskabet er den mest ressourcekrævende opgave på økonomiområdet, og vurderes at fylde 65 pct. af samtlige økonomiopgaver, jf. tabel 4.2.

Tabel 4.2
Fordeling af opgaver inden for økonomiområdet
Opgaver	Ressourceforbrug
Strategisk økonomistyring	8 pct.
Finansiel planlægning	10 pct.
Controlling	14 pct.
Regnskab	65 pct.
Videndeling	3 pct.
Kilde: Baseret på de tværministerielle arbejdsgrupper, sommeren 2007

Fordelingen baserer sig på opgørelser fra den tværministerielle arbejdsgruppe.

Det skal bemærkes, at ovenstående ressourceallokering primært afspejler fordelingen i de nuværende administrative fællesskaber.

Effektivitet
Effektivitet kan måles ud fra årsværksratioer, der angiver, hvor mange årsværk et administrativt årsværk kan servicere. Årsværksratioer fordelt på ministerområder er angivet i figur 4.3. Der er betragtelige forskelle i effektivitetsniveau målt gennem årsværksratioen. Spændet i årsværksratioen på ministerieniveau er fra 22 til 217. Den tredjebedste årsværksratio er 93 og er målet for benchmarkingen og danner dermed grundlaget for potentialeestimaterne.

Der er ligeledes betragtelige forskelle mellem de enkelte virksomheder i centraladministrationen. På virksomhedsniveau er der et spænd på 6 til 943 i årsværksratioen.

Forklaringer på effektivitet
Der er flere faktorer, der kan forklare forskellen i effektivitetsniveau. Størrelse er en væsentlig faktor i forklaringen på variationen i effektivitet. Årsværksratioen og dermed effektiviteten stiger i de største ministerier. Størrelse kan forklare 55 pct. af variationen i effektivitet på området som helhed, jf. figur 4.4, der angiver sammenhængen mellem effektivitet, målt i årsværksratioen, og størrelse, målt i antallet af administrative årsværk.

Andre forklaringer på effektivitetsforskelle
Der er testet for andre faktorer, der kan forklare forskelle i effektivitet. Figur 4.5 viser en test af kompleksiteten i opgaverne. Kompleksiteten måles gennem antallet af bogføringskredse og har ikke betydning for effektiviteten på bogholderi og regnskabsområdet, da antallet af bogføringskredse kun forklarer 3 pct. af variationen i ministeriernes effektivitet.

Organisering i dag – administrative fællesskaber og delingsgrad
14 ministerområder har et administrativt fællesskab/administrativt samarbejde på bogholderi og regnskabsområdet.

Delingsgraden på økonomiområdet angiver den pct. vise andel af årsværk, der varetager opgaver på tværs af institutionerne. Der er store forskelle i delingsgraden for økonomi i dag, hvor der er et spænd fra 0 til 92 pct. i delingsgraden mellem ministerområderne.

Af de eksisterende administrative fællesskaber varetager alle typisk bogholderi og regnskabsopgaver. Men også andre opgaver inden for økonomistyring kan indgå i fællesskabernes opgaveportefølje.

Spændet i hvilke opgaver, der er samlet i de største fællesskaber, der anvender Navision Stat, fremgår af tabel 4.6. Bogholderi og regnskab samt videndeling er de opgaveområder, hvor der er den største grad af centralisering. Det er imidlertid ikke alle aktiviteter inden for disse opgaveområder, der er centraliseret, og der er afvigelser mellem de forskellige fællesskaber.

Tabel 4.6
Aktiviteter varetaget af fællesskaber*
	Ja	Delvist	Nej	Total
Strategisk økonomistyring	25 pct.	25 pct.	50 pct.	100 pct.
Finansiel planlægning	0 pct.	100 pct.	0 pct.	100 pct.
Controlling	31 pct.	69 pct.	0 pct.	100 pct.
Regnskab og regnskab	80 pct.	8 pct.	13 pct.	100 pct.
Videndeling	100 pct.	0 pct.	0 pct.	100 pct.
Kilde: Baseret på de tværministerielle arbejdsgrupper, sommeren 2007 *) Baseret på en analyse af serviceaftalerne for KØ, CFK, BAC og FAF

For de eksisterende fællesskaber kan der således konstateres følgende om den nuværende centraliseringsgrad i de eksisterende fællesskaber:

• Alle administrative fællesskaber varetager bogholderi- og regnskabsopgaver, men det er ikke alle underliggende aktiviteter, der bliver varetaget centralt.
• Eksempelvis er det forskelligt, om fællesskaberne udsender fakturaer, eller om de nøjes med at registrere debitoroplysninger.
• Nogle fællesskaber varetager controlling-baserede opgaver – fortrinsvis ledelsesinformation og databehandling.
• Det er ikke udelukket, at fællesskaber varetager opgaver forbundet med finansiel planlægning og strategisk økonomistyring.

Løsningen af de strategiske opgaver er ofte forbundet med koncernstyringen på ministerområderne og er dermed underlagt et fælles ministeransvar. For så vidt angår de mere strategisk orienterede opgaver, er disse typisk en tilkøbsydelse, mens bogholderi regnskabsopgaven er en standardydelse.

Serviceaftaler og kvalitetsmål i dag
Samarbejdet mellem de lokale kunder og de administrative fællesskaber styres og reguleres i dag typisk af en samarbejdsaftale eller kundeaftaler, der regulerer forholdet mellem kunden (brugerne) og leverandøren (det administrative fællesskab).

Kundeaftalerne indeholder ud over de formelle samarbejdsrelationer ofte en oversigt over de opgaver i form af grundydelser og tillægsydelser, som de nuværende regnskabs og bogholderiadministrationer løser for kunderne.

Ud over opgaveoversigten indgår som regel en overordnet ansvarsfordeling mellem kunderne og fællesskabet. Det er erfaringen fra nogle af de ’ældre fællesskaber’, at det er vigtigt at tydeliggøre såvel fællesskabets ydelser til kunderne som kundernes leverancer og ansvar i forhold til fællesskabet, jf. tabel 4.7, der er et uddrag fra serviceaftalerne i Kulturministeriets Administrationscenter, KUMADM.

Tabel 4.7
Eksempel på ansvarsfordeling i serviceaftaler (uddrag af serviceaftale fra KUMADM)
Standard opgaver	Institution	Bogholderi og regnskabsccenter
Kreditorer
Oprettelse af kreditorer og indrapportering af manuelle papirfakturaer, herunder kontrol af overensstemmelse mellem fakturaernes konkrete betalingsoplysninger med videre og de i NS eksisterende betalingsoplysninger for kreditor samt kontrol af finanslinjer		X
Overførsel, godkendelse og frigivelse af anvisninger i JNE		X
Opdatering af valutakurser før effektuering af udlandsbetalinger		X
Import, kontrol og bogføring af lønposter, jf. SLS uddata 914		X
Debitorer
Fremsendelse af debitorer og ajourførte debitorstamdata	X
Oprettelse og vedligeholdelse af debitorer i Navision		X
Indrapportering og afsendelse af salgsfaktura – henholdsvis elektronisk og i papirform		X
Udarbejdelse af grundlag for salgsfakturaer	X
Afstemme indtægter		X
Udsende rykkere		X
Kilde: KUMADM

De eksisterende serviceaftaler indeholder typisk mange og detaljerede krav til proces og tid. I flere af aftalerne er der også opstillet serviceindikatorer med tilknyttede målsætninger og mål for indikatorerne, jf. tabel 4.8. Der er overvejende vægt på målsætninger, der vedrører rettighed. Dertil kommer at mange målsætninger ikke følges op af angivelser af målemetode eller principper for, hvordan målingen skal gennemføres.

Tabel 4.8
Eksempler på kvalitetsmål for bogholderi og regnskab i forbindelse med gældende serviceaftaler
Serviceindikatorer	Målsætning	Måling
Rettidighed (overholdelse af betalingsfrister)	Morarenterne må maksimalt udgøre 0,01 pct. af kundens driftsudgifter i samme periode Alle afstemningsrapporter (100 pct.) er fremsendt rettidigt Mindst 98 pct. af de modtagne fakturaer er senest 48 timer efter modtagelsen videreekspederet elektronisk til den institution, der skal betale Det administrative fællesskab udarbejder regnskabserklæring senest fem dage før periodeskift til institutionerne	Opgørelse af morarenter. Af opgørelsen skal fremgå årsagen til betaling af morarenter. Det administrative servicefællesskab afholder udgiften, såfremt fejl skyldes servicefællesskabets behandling af faktura Afstemningsrapporter gemmes (sammen med eventuelt opfølgningsmateriale) med angivelse af dato for fremsendelse til kunden
Kvalitet (i form af brugertilfredshed)	Brugertilfredsheden skal ligge på minimum 3.5 på fempunktskalaen	Brugetilfredshedsundersøgelse gennemføres én gang årligt med en fempunktskala med måling over middel på minimum 3.5 Mindst én årlig drøftelse med kunderne om oplevet kvalitet etc.
Kilde: Finansministeriets fremtilling på baggrund af oplysninger indrapporteret fra ministerierne, 2007

It-understøttelse i dag
Økonomiområdet er delt på to itplatforme. Den ene platform er baseret på Navision Stat, der dækker den altovervejende andel af institutioner. Den anden platform er baseret på SAP, som dækker få institutioner, der dog servicerer et meget stort antal årsværk, jf. tabel 4.9. SAPinstitutionernes andel er ca. 42.000 servicerede årsværk ud af i alt 87.389.

Tabel 4.9
Forskelle mellem Navision Stat- og SAP-institutioner*
	Navision Stat	SAP	Total
Antal institutioner	167	12	179
Antal servicerede årsværk	45.383	42.006	87.389
Antal økonomiadministrative årsværk	671	437	1.108
Andel servicerede årsværk	52 pct.	48 pct.	100 pct.
Andel administrative årsværk	61 pct.	39 pct.	100 pct.
Kilde: Finansministeriets beregninger på baggrund af data indrapporteret fra ministerierne, 2007 * Følgende institutioner er ikke Navision-brugere: Skatteministeriets institutioner, Forsvarsministeriets institutioner bortset fra Beredskabsstyrelsen, Banedanmark, Naviair, Vejdirektoratet, Statens Serum Institut og Nationalmuseet (overgår pt. til Navision Stat)

Analyser af SAPinstitutionernes økonomistyring og opgaver udestår, og SAPinstitutionerne indgår derfor ikke i løsningsforslaget.

Navision Stat er ved hjælp af ØDUP (Økonomistyrelsens dataudvekslingspunkt) integreret med SLS (Statens Løn System), SKS (Statens Koncern System) og SB (Statens Budget) samt med institutionernes decentrale økonomisystemer.

Tabel 4.10 viser de decentrale økonomiadministrative systemer, der i dag bliver anvendt i centraladministrationen (eksklusiv SAP). Systemunderstøttelsen er relativt høj for opgaverne bogholderi og regnskab.

Tabel 4.10
Økonomiadministrative systemer
Systemtype	System	Udbredelse
Økonomisystem	Navision Stat	Høj
Workflow (indkøb, faktura med mere)	Gatetrade, bassware, ibistic, eprocurement med flere	Middel / høj
Ledelsesinformation (LIS)	ØS-LDV, andre LIS	Middel / høj
Aktivitets- og ressourcestyring	ARS-modul til Navision Stat, Andre institutionsspecifikke løsninger	Få
Tilskudsadministrationssystem	TAS, selvstændig applikation	Få
Budgettering	Navision Stat, en række selvstændige applikationer	Middel
Kilde: Finansministeriet

4.2 Foreslået løsning for bogholderi- og regnskabsområdet

På økonomiområdet anbefales det at etablere et tværministerielt administrativt servicecenter for bogholderi og regnskabsopgaver i Økonomistyrelsen for alle Navision Statinstitutioner i centraladministrationen. Det svarer til en centraliserings grad på 55 pct. af de økonomiadministrative opgaver, og ressourcer knyttet hertil.

Centeret skal varetage alle bogholderi og regnskabsopgaver, mens budgettering, aktivitetsopfølgning og controlling fortsat skal varetages lokalt. Løsningen gælder i første omgang ikke SAPinstitutioner.

Antal centre
På bogholderi og regnskabsområdet anbefales det, at der bliver etableret ét center i Økonomistyrelsen for institutioner, der anvender Navision Stat. Institutioner, der anvender SAP, holdes uden for omlægningen, indtil der er gennemført en særskilt analyse af området. Det foreslås, at SAPinstitutionerne analyseres særskilt i en budgetanalyse.

Det administrative center i Økonomistyrelsen skal varetage regnskabs og bogholderi opgaver for alle de øvrige ministerområder. Antallet af Navision Statversioner konsolideres til det teknisk lavest mulige antal.

Den væsentligste grund til, at der anbefales et enkelt tværministerielt center i Økonomistyrelsen for Navision Statinstitutionerne, er, at effektiviseringspotentialet stiger med centraliseringsgraden – det vil sige, at tallene indikerer, at jo større centeret bliver, jo mere effektivt vil det være. Hertil kommer, at investeringsniveauet ved at etablere flere centre også vil stige. Den samlede business case er altså bedst ved etablering af et enkelt center.

Bogholderi og regnskabsområdet har afhængigheder til andre administrative områder, især løn og rejser, hvor synergier kan udnyttes ved samlokaliseringen i Økonomistyrelsen.

Ejerskab
Det anbefales, at centeret bliver placeret i Økonomistyrelsen, da Finansministeriet har det overordnede ansvar for og en koordinerende rolle på det administrative område. Derudover har Finansministeriet i dag ansvaret og initiativpligten i forhold til lovgivningen og regelsættet på økonomiområdet, herunder systemansvaret for økonomisystemet Navision Stat (Økonomistyrelsen). Centeret vil således være placeret under et ministerområde, hvor der i forvejen er en række centrale aktører inden for bogholderi og regnskab.

Økonomistyrelsen har systemejerskabet til Navision og er ansvarlig for anskaffelsen af økonomiadministrative tillægssystemer.

Opgavesplit
De opgaver, der bliver placeret i centeret, er de opgaver inden for bogholderi og regnskab, der bliver udført regelmæssigt, og som er af ikkestrategisk karakter.

I tabel 4.11 ses det fremtidige opgavesplit mellem de centrale og decentrale enheder på økonomiområdet.

Tabel 4.11
Opgavesplit på økonomiområdet
Opgaver	Processer	Aktiviteter	Servicecenter	Delt	Ministerområde
Strategisk økonomistyring	Fastlæg overordnet vision, mål og regelsæt for økonomifunktion	Udarbejd regelsæt og overordnede mål (vejledninger, indkøbspolitik, udbudspolitik, virksomhedsinstruks, regnskabsinstruks)		X
		Vedligehold finansog dimensionskonti	X
	Driv økonomiafdeling	Overvåg performance for økonomifunktion		X
		Udvikl og led økonomiarbejdere		X
Finansiel planlægning	Udarbejd finanslov	Udarbejd FL-bidrag			X
		Udarbejd aktstykke, ÆF, TB			X
	Udarbejd interne budgetter	Udarbejd budget			X
		Udarbejd investeringsplan			X

Tabel 4.11 (fortsat)
Opgavesplit på økonomiområdet
Opgaver	Processer	Aktiviteter	Servicecenter	Delt	Ministerområde
Finansiel planlægning(fortsat)		Udmønt bevilling			X
Controlling	Følg op på budgetter	Udarbejd rammeredegørelse		X
		Udarbejd bevillingsafregning		X
		Følg op på interne budgetter		X
		Overvåg bevilling		X
		Følg op på fastlagte mål og resultater		X
		Følg op i SKS		X
	Udarbejd ledelsesinformation og rapporter	Udarbejd standard- og ad hoc-rapporter til regnskabs-, budget- og controlling-formål		X
		Foretag analyser / statistikker		X
	Udfør økonomiskrådgivning	Bistå vedrørende regelfortolkning		X
		Bistå vedrørende aktindsigt		X
		Deltag og arranger kundemøder		X
	Servicer Rigsrevision / revision	Besvar spørgsmål fra rigsrevisionen		X
		Lever materiale til rigsrevisionen			X
Regnskab	Administrer kreditorer	Rekvirer og bestil vare			X
		Registrer varemodtagelse			X
		Bogfør fakturaer / kreditnotaer	X
		Betal fakturaer	X
		Registrer og vedligehold kreditorstamdata	X
		Håndter rykkere	X
	Administrer debitorer	Modtag og accepter bestilling			X
		Lever vare			X
		Udsend faktura (opkrævning af debitor)	X
		Registrer salgspostering på debitor i debitorregister	X
		Registrer indbetaling	X
		Registrer og vedligehold debitorstamdata	X
		Foretag rykkeropfølgning og inkassohåndtering	X

Tabel 4.11 (fortsat)
Opgavesplit på økonomiområdet
Opgaver	Processer	Aktiviteter	Servicecenter	Delt	Ministerområde
Regnskab (fortsat)	Udarbejd periode regnskab (måned, kvartal, år)	Foretag afstemninger		X
		Foretag periodiseringer		X
		Foretag regulering af hensættelser og forpligtelser		X
		Foretag om- eller efterposteringer		X
		Udarbejd regnskab	X
		Afregn moms	X
		Godkend regnskab	X
	Administrer kasse og likviditet	Lav ekspedition	X
		Udarbejd kasserapport	X
		Bogfør likviditetstildeling til FF7	X
		Overfør likviditet fra FF7 til øvrige finansieringskonti	X
		Bogfør rentetilskrivning	X
		Følg månedligt op på låneramme	X
		Udarbejd pengestrømsopgørelse månedligt	X
	Administrer anlæg	Opret og vedligehold anlægskort	X
		Foretag afskrivninger, opog nedskrivninger og salg	X
	Håndter henvendelser (ad hoc-bistand)	Rådgiv i regnskabsmæssige spørgsmål	X
		Svar på spørgsmål til bogføring og afstemninger	X
	Administrer bemyndigelser og brugere	Vedligehold bemyndigelser	X
		Vedligehold autorisationer		X
	Vedligehold systemer	Indlæs servicepack	X
		Foretag test	X
		Håndter systemfejl	X
		Vedligehold datavarehus	X
		Administrer Jyske Netbank Erhverv og Gatetrade eProcurement	X

Tabel 4.11 (fortsat)
Opgavesplit på økonomiområdet
Opgaver	Processer	Aktiviteter	Servicecenter	Delt	Ministerområde
Regnskab (fortsat)	Administrer tilskudsregnskab	Udarbejd tilskudsregnskab		X
		Registrer tilskudstilsagn	X
Regnskab	Administrer	Opret og vedligehold	X
(fortsat)	anlæg	anlægskort
		Foretag afskrivninger, opog nedskrivninger og salg	X
	Håndter henvendelser (ad hoc-bistand)	Rådgiv i regnskabsmæssige	X
		spørgsmål
		Svar på spørgsmål til bogføring og afstemninger	X
	Administrer bemyndigelser og brugere	Vedligehold bemyndigelser	X
		Vedligehold autorisationer		X
	Vedligehold systemer	Indlæs servicepack	X
		Foretag test	X
		Håndter systemfejl	X
		Vedligehold datavarehus	X
		Administrer Jyske Netbank Erhverv og Gatetrade eProcurement	X
	Administrer tilskudsregnskab	Udarbejd tilskudsregnskab		X
		Registrer tilskudstilsagn	X
Videndeling	Kommuniker viden	Planlæg og afhold interne kurser, erfagruppemøder med mere	X
		Udsend nyhedsbreve	X
	Ajourfør viden	Oplær eksterne brugere i anvendelse af økonomisystemer	X
		Support af brugere af regnskabssystemet	X
Kilde: Finansministeriets anbefalinger baseret på input fra de tværministerielle arbejdsgrupper, sommeren 2007

De foreslåede opgavesplit indebærer, at alle opgaver, der er forbundet med indtastning, oprettelse, vedligeholdelse og afstemning af data i Navision og forbundne systemer samt flytning af likviditet, vil blive varetaget centralt.

I mange tilfælde bliver bogholderi og regnskabsopgaverne allerede i dag varetaget af en organisatorisk særskilt enhed (administrative fællesskaber), hvilket kan lette realiseringen af opgavesplittet.

I fastlæggelsen af opgavesplittet er der taget højde for realiseringen af omkostningsreformens gevinster.

Etableringen af et økonomicenter med ovenstående opgavesplit indebærer, at bogholderi og regnskabsopgaverne bliver kerneopgaver for centeret. Ekstra fokus og professionalisering vil styrke mulighederne for at realisere omkostningsreformen og andre initiativer på bogholderi og regnskabsområdet på det niveau, som har været forudsat ved planlægningen af reformerne. Samtidig styrkes muligheden for at rekruttere medarbejdere på bogholderi og regnskabsområdet, da opgaven bliver en kerneopgave resulterende i øget ledelsesfokus, faglige miljøer og medarbejderudvikling.

Selv om centeret kan anses for en faglig styrkelse af bogholderi og regnskabsområdet, udfordrer den ændrede organisering dog også mulighederne for at realisere omkostningsreformen, hvis der ikke bliver taget højde for de nye afhængigheder mellem budget og regnskab.

Der vil således fortsat være behov for regnskabsmæssige kompetencer i de decentrale enheder. Der er dog først og fremmest tale om kompetencer på beslutningsniveau. Denne opgavefordeling er kendt fra de eksisterende fællesskaber.

Samtidig vil der i implementeringen af centeret skulle udvikles budgetteringsværktøjer i eller i tilknytning til Navision, der understøtter det omkostningsbaserede budget og regnskabsarbejde.

Det foreslåede opgavesplit minder i høj grad om det split, der i dag er kendt fra Center for Koncernforvaltning i Miljøministeriet, jf. boks 4.12, der viser, hvilke opgaver CFK yder på bogholderi og regnskabsområdet.

Opgavefordelingen mellem de enkelte institutioner og servicecenteret i Økonomistyrelsen for to udvalgte processer, kreditor og debitoradministration, er illustreret i nedenstående tabel 4.13 og tabel 4.14.

Eksemplerne viser, hvorledes opgaverne vil kunne håndteres fremover, og illustrerer både det fremtidige opgavesnit og den fremtidige systemunderstøttelse.

Tabel 4.13
Eksempler på fremtidig kreditoradministration
Trin	Virksomhed (lokalt)	Servicecenter	Beskrivelse af handling
1	Bestilling af vare		Virksomheden bestiller en vare. Rekvisitionen sendes til godkendelse hos økonomi- / regnskabschefen (her forstået som disponenten). Fremsendelsen sker enten manuelt eller per mail.
2		Ajourføring af oplysninger i Navision	Når bestillingen er godkendt, ajourfører bogholderiet kreditorstamdata i Navision Stat.
3	Varemodtagelse		Den fagansvarlige modtager og kvalitetssikrer den bestilte vare fra leverandøren. I den forbindelse kontrolleres det, om varen matcher den oprindelige bestilling.
4		Fakturamodtagelse	Regnskabsmedarbejderen modtager fakturaen i fakturahåndteringssystemet og fordeler fakturaen videre til den berørte virksomhed.
5	Kontering af faktura		Virksomhed påfører kontering på faktura og godkender betaling.
6		Bogføring og betaling af faktura	Regnskabsmedarbejderen bogfører og betaler fakturaen i Navision Stat.
7		Rykkeradministration	Økonomicenter håndterer rykkere.
Kilde: Finansministeriet

Overstående eksempel på et varekøb er en af de mest typiske processer i bogholderifunktionen og den mest transaktionstunge opgave. I forbindelse med den fremtidige standardisering af processen vil den fremtidige standardisering tage udgangspunkt i erfaringerne fra bedste praksis i forbindelse med efakturering.

Et andet centralt opgaveområde er debitoradministration. Nedenfor er der en kort skitse af den fremtidige proces.

Tabel 4.14
Eksempel på fremtidig kreditoradministration
Trin	Virksomhed (lokalt)	Servicecenter	Beskrivelse af handling
1	Modtagelse af varebestilling		Leverandøren telefonisk eller per mail. Den fagansvarlige for vare- / ydelsesområdet modtager varebestillingen og accepter den. Herefter overgår processen til aktiviteten vedrørende levering af vare.
2	Levering af vare		Produkt og vare leveres til kunde.
3	Udarbejdelse af faktureringsgrundlag		Den fagansvarlige udarbejder faktureringsgrundlaget eller indhenter grundlaget fra andre fagsystemer. Dokumentation til fakturering udarbejdes og videresendes til regnskabsmedarbejderen.
4		Ajourføring af oplysninger i Navision	På basis af den fremsendte information registrerer regnskabsmedarbejderen ordren i bogholderiet og samtidig ajourføres debitorstamdata i Navision Stat.
5		Fremsendelse af faktura	Fakturaen udarbejdes af regnskabsmedarbejderen i Navision Stat og fremsendes til debitor.
6		Modtagelse og bogføring af betaling	Såfremt debitor vælger at betale, registreres og bogføres indbetaling i Navision Stat. Der kan være grunde til, at der skal udarbejdes en kreditnota til debitor efter indbetalingen. I så fald udarbejder regnskabsmedarbejder en kreditnotaen, og beløbet modregnes tilgodehavendet fra debitor.
7		Rykkerprocedure	Regnskabsmedarbejderen igangsætter rykkerprocedure ved løbende at trække rapporter i Navision Stat over forfaldne debitorer. Før regnskabsmedarbejderen udsender rykker, kontrolleres det, at der ikke foreligger særaftaler om betalingsfristen med debitor. Hvis førnævnte er tilfældet, afventes rykkerfremsendelse ellers sendes en rykker ud til debitor. Såfremt rykker ikke betales, overdrages sagen til SKAT. Det sidste sker efter aftale og dialog med virksomheden.
Kilde: Finansministeriet

Ovenstående tabeller viser et eksempel på en fremtidig arbejdsdeling mellem virksomheden og servicecenteret for bogholderi og regnskab i forbindelse med de to processer kreditor og debitoradministration. Der vil være flere væsentlige processer, der kan overdrages til et administrativt servicecenter. Som det også ses, er de opgaver, der samles i servicecenteret, ikkestrategiske opgaver, der i stort omfang er reguleret – enten i lovgivningen, for eksempel regnskabsbekendtgørelsen eller instrukser af den ene eller anden art, og præget af et stort antal transaktioner.

Der er således ikke tale om, at opgaver som strategisk økonomistyring, finansiel planlægning og controlling, der alle er af strategisk karakter, i fremtiden skal varetages i servicecenteret.

Ansvar for den fremtidige opgavevaretagelse
Det er vigtigt at understrege, at det regnskabsmæssige ansvar stadig vil være placeret hos den enkelte virksomhed, om end dele af opgavevaretagelsen overdrages til et tværministerielt servicecenter. Det er virksomhederne, der har ansvaret for, at bevillinger overholdes, at regnskaberne er rigtige, at der udvises skyldige økonomiske hensyn med mere. Det er afgørende, at virksomhederne har de tilstrækkelige kompetencer til at kunne løse disse opgaver.

I det videre forløb med at tilrettelægge arbejdet for det administrative center er
det væsentligt at få kortlagt, hvorledes kontrollen med kvaliteten af centerets arbejde kan tilrettelægges. I dette arbejde skal der overvejes indgåelse af en §9aftale med Rigsrevisionen om intern revision af det administrative center, alternativt om der eventuel skal oprettes en controllerenhed i tilknytningen til det administrative center. Derudover skal samspillet til eksisterende §9revisioner samt Rigsrevisionens arbejde indgå i det videre arbejde.

Ansvarsforholdene er alle tydeligt beskrevet i de eksisterende SLA’er, jf. case fra FAF – boks 4.15, som forventes videreført i de fremtidige SLA’er.

Ud over regnskabsopgaver bliver udvalgte opfølgningsopgaver også samlet i servicecenteret i Økonomistyrelsen. Disse opgaver består af de aktiviteter, der er forbundet med at fremskaffe datagrundlaget for ledelsesinformation, for eksempel opsætning af rapporter, konsolidering af data og lignende. Servicecenteret kan også bidrage med talgrundlaget til eksempelvis årsrapporter.

Samlingen af disse udvalgte opgaver giver mulighed for at udnytte specialistkompetencerne optimalt. Hertil er der et særligt udviklingspotentiale forbundet med at samle disse aktiviteter – navnlig ved udvikling af fællesværktøjer til at udarbejde ledelsesinformation, der vil kunne medvirke til en øget kvalitet af bogholderi og regnskabsstyringen. Denne opgavefordeling har tillige den fordel, at centeret kan sikre attraktive og udviklende arbejdsopgaver, som kan tiltrække medarbejdere til centeret.

I forhold til den løbende opfølgning på service og kvalitet på ydelser skal der anvendes KPI´ere. Målet vedrører brugertilfredsheden, der kan måles gennem antallet af antal klagesager fra kunderne eller deciderede brugerundersøgelser.

Hvordan organiseres de tilbageblivende opgaver bedst?
Foruden det tværministerielle servicecenter kan det fortsat være en fordel at opretholde koncernfælles ekspertiseenheder, der udfører strategisk økonomistyring.

Det sikrer, at også små statsinstitutioner kan opretholde økonomistyring på et højt kvalitetsniveau og er med til at sikre, at kompetencerne bliver udnyttet optimalt. Samtidig fastholdes det ministerielle hierarki, herunder ministeransvaret, da de koncernfælles enheder, der skal varetage opgaver inden for finansiel planlægning og strategisk økonomistyring, ikke er tværministerielle, men kun håndterer opgaver inden for det pågældende ministerområde. Beslutningen om disse centre er et ressortanliggende.

Opgavesplittet kendes blandt andet fra Kulturministeriets Administrationscenter (KUMADM) i dag. KUMADM varetager en række økonomistyringsprægede opgaver såsom intern budgetlægning og bistand med opgaver relateret til overgangen til omkostningsbudgettering.

I det omfang nuværende administrative fællesskaber varetager andre opgaver end bogholderi og regnskab, skal der ske en udskillelse, så disse funktioner forbliver inden for de enkelte ministerområder.

It-understøttelse
Navision Stat vil være det centrale kernesystem for centeret.

Der findes i dag et meget stort antal individuelt tilpassede versioner af Navision Stat. I forbindelse med implementeringen af den foreslåede løsning på bogholderi og regnskabsområdet bliver versionerne konsolideret til det teknisk muligt laveste antal. I konsolideringsfasen vil der blive taget højde for lokale fagsystemer, der er integreret med Navision Stat, og det kan være nødvendigt af løfte nogle Navisionapplikationer uændret ind i fællesskabet eventuelt med henblik på en senere konsolidering.

Samlet set vil en samdrift af databaserne betyde en reduktion i omkostningerne til den løbende drift og vedligeholdelse af integrationerne til de centrale systemer.

Ud over en konsolidering af Navision vil der blive udarbejdet en funktionalitet, der understøtter digital indberetning af omposteringsbilag, anlægsregistreringer med videre. Formålet er at effektivisere sagsgange, som i dag er papirbårne i de enkelte institutioner, men som vil være uhensigtsmæssige, når bogholderi og regnskab bliver varetaget uden for institutionen.

Økonomistyrelsen implementerer i 2008 det lokale datavarehus ØS LDV. Datavarehuset styrker den finansielle controlling og etablerer et centralt grundlag for rapportering og analyse i de enkelte institutioner. I forbindelse med etableringen af servicecenteret vil der skulle udvikles standardrapporter, som kan lette den decentrale økonomiopfølgning, når Navisionkompetencerne bliver samlet i et center.

Der vil yderligere skulle udvikles et budgetteringsværktøj, der kan understøtte omkostningsbaseret budget og regnskabsarbejde.

Et væsentligt aspekt i en konsolideret anvendelse af Navision Stat er en standardisering af tillægssystemer. Økonomistyrelsen arbejder allerede på et udbud af et elektronisk indkøbssystem, som skal være obligatorisk for ministerierne at anvende.

Systemejerskabet placeres centralt. Dette sker for at sikre standardisering samt synergi i forbindelse med udvikling og styring af leverandører.

De øvrige systemer i økonomiprocessen: Statens Koncernsystem, Statens Budgetsystem og ØDUP forbliver umiddelbart uændret. Overvejelser om udvikling eller udskiftning af disse systemer foretages uafhængigt af etableringen af det tværministerielle servicecenter.

4.3 Effektiviseringsgevinster og implementeringsomkostninger

Effektiviseringsgevinsterne og implementeringsomkostningerne i form af engangsinvesteringer på bogholderi og regnskabsområdet ved den fulde indfasning af den valgte model er beskrevet i tabel 4.18 og 4.19.

Potentialet udgør samlet set 111 millioner kr., hvoraf hovedparten er centrale gevinster som følge af etableringen af et servicecenter. Fra de samlede gevinster på 132 millioner kr. skal fratrækkes yderligere årlige itdriftsomkostninger og driftsomkostninger på henholdsvis 15 millioner kr. og 5 millioner kr.

De decentrale gevinster opstår som følge af, at de rådgivende og kontrollerende aktiviteter, der bibeholdes på lokalt niveau, kan effektiviseres ved brug af bedste praksis. Indførelsen af bedste praksis for de enkelte processer vil ligeledes påvirke effektiviteten positivt på lokalt niveau.

Eksempelvis vil en central udrulning af bedre itværktøjer til den lokale opgavevaretagelse resultere i et lokalt effektiviseringspotentiale. Der er tale om effektivisering af alle kerneprocesser på bogholderi og regnskabsområdet, hvilket berører både centeret og deres kunder.

Tabel 4.18
Potentiale på bogholderi og regnskab (mio. kr.) p.a.
I alt	111
Centrale gevinster	93
Decentrale gevinster	15
It-konsolidering	23
Yderligere løbende it-omkostninger	-15
Yderligere løbende driftsomkostninger	-5
Kilde: Finansministeriets beregninger på baggrund af data indrapporteret fra ministerierne, 2007

Engangsinvesteringerne udgør samlet set 80 millioner kr., hvoraf lokale ændringer og medarbejderændringer tegner sig for samlet set 58 millioner kr. Itinvesteringerne på 52 millioner kr. består primært i konsolidering af Navision Stat. Der forventes samtidig en reduktion i decentrale investeringer på 30 millioner kr. som følge af, at opgraderingen af Navision Stat bliver varetaget centralt.

Tabel 4.19
Implementeringsomkostninger på bogholderi og regnskab (mio. kr.)
I alt	80
Planlægning og projektgennemførelse	39
Lokaleændringer	4
Medarbejderændringer	15
It-transformation	52
Sparede engangsinvesteringer i it	-30
Kilde: Finansministeriets beregninger

4.4 Risici

Nedenfor præsenteres en række overvejelser i forhold til risici, der vurderes at være særegne for bogholderi og regnskabsområdet. Der henvises til kapitel 2 for en beskrivelse af generelle risici ved etablering af administrative servicecentre.

Overordnet risikovurdering

Bogholderi og regnskabsområdet er på nuværende tidspunkt kendetegnet ved fælles systemunderstøttelse og ensartede regler for regnskabsføringen. Nedenfor følger en række af de risici, der er ved oprettelsen af det administrative servicecenter, og som der så vidt muligt vil blive taget højde for.

Risiciene er opdelt på risiko i forhold til opgavesplit, implementeringsstrategi og opnåelse af effektivisering.

• Manglende realisering af omkostningsreformen som følge af ændret organisering. Den ændrede organisering af økonomistyringsopgaverne, hvor bogholderi og regnskab bliver adskilt fra budgetlægningen medfører risiko for at omkostningsreformens gevinster ikke bliver realiseret, da reformen jo netop udgør en øget kobling mellem budget og regnskab. Denne risiko er imødegået gennem flere digitaliseringsinitiativer, herunder et budgetmodul til Navision, der skal understøtte det omkostningsbaserede budget og regnskabsarbejde.
• Længere sagsbehandlingstider. Når alle bogholderi- og regnskabsmedarbejdere flyttes fra de lokale enheder til servicecenteret, øges afstanden mellem de faglige sagsbehandlere og regnskabsenheden. Det indebærer en risiko for, at der kan gå længere tid før omposteringer bliver registreret eller udlæg bliver udbetalt eller at bogføringen er forkert. Dette søges afhjulpet gennem digitalisering af arbejdsgange ved indkøb og posteringer.
• Medarbejderusikkerhed og -modstand. Den valgte implementeringsstrategi og de store forandringer, som projektet medfører, forventes at skabe en vis modstand og usikkerhed blandt medarbejderne. Konsekvensen af medarbejdernes modstand og usikkerhed kan være rekrutteringsproblemer og dermed manglende målopfyldelse. Risikoen kan håndteres ved tidlig inddragelse af nøglemedarbejdere og gennem en målrettet kommunikationsstrategi.
• Medarbejderne bibeholder gamle arbejdsprocesser og kontaktflader. Konsolideringen af medarbejderne i det administrative servicecenter, inden alle processer og nye digitale tiltag er på plads, kan betyde, at medarbejderne tager deres egne opgaver, kunder og processer med over i det nye center. Således vil nye processer og standarder ikke blive implementeret, hvilket er en hindring i forhold til at opnå effektiviseringspotentialet. Håndteringen af denne risiko kan ske ved at uddanne og inddrage medarbejderne i procesdesign, digitaliseringstiltag etc.

Kapitel 5 Rejser

Rejseadministration er et lille administrativt område. Derfor er det vanskeligt at opnå en tilstrækkelig volumen til at opnå højere produktivitet og større faglige miljøer. Der er ofte få medarbejdere på området – kvarte og halve årsværk – og dermed er der en stor sårbarhed ved sygdom, fravær og personaleomsætning og lignende.

Med en større samlet enhed bliver der et større fagligt miljø, hvor der i højere grad er mulighed for at fokusere på medarbejdernes faglige udvikling, deres kompetencer og udviklingsbehov samt sikre en større fleksibilitet. Det er vurderingen, at den faglige kvalitet vil blive højere og mere professionaliseret ved en samling af opgavevaretagelsen. Det betyder en lettere hverdag for de administrative medarbejdere og en kvalificeret rådgivning og servicering af kunderne.

Set fra den rejsendes synsvinkel anbefales der fremover en enstrenget indgang til rejserelaterede spørgsmål. Der er kun ét sted, den rejsende skal henvende sig. Dertil kommer, at håndteringen bliver ensartet, og ved omrokeringer vil det være det samme rejsesystem og procedurer, den rejsende møder, uanset hvor man arbejder i den statslige sektor.

Da de rejseadministrative opgaver i dag ofte varetages som biopgaver, er der forholdsvis få dedikerede rejsemedarbejdere. Derfor anbefales det, at rejseadministrationen standardiseres, systemunderstøttes, og at der gennemføres et udbud af såvel systemunderstøttelsen som et tjenesteydelsesudbud af rejsebestillingen og den individuelle rejseadministration, således at driftsopgaven fremover varetages af en ekstern leverandør.

5.1 Beskrivelse af den nuværende situation på rejseområdet

I det følgende er der en beskrivelse af den nuværende situation på rejseområdet og en generel introduktion af opgaver, ressourcer, effektivitet, centraliseringsgrad og itunderstøttelse.

Generel introduktion
Rejseadministration er en tværgående servicefunktion, der servicerer institutionens eller ministerområdets ledelse og medarbejdere i forbindelse med tjenesterejser. Rejseområdet er et relativt snævert fagområde, men med en del eksterne relationer til kunder (rejsende), til forskellige dele af den interne økonomistyring samt til eksterne rejsebureauer og rejseleverandører.

Området er kendetegnet ved, at det i dag administreres temmelig forskelligt rundt om i centraladministrationen. Et fælles træk er dog, at det er et område, der ikke hidtil har været genstand for særlig udbredt opmærksomhed i forhold til effektivisering og digitalisering af processer og arbejdsgange.

De centrale aktører på rejseområdet er den rejsende, rejsebestilleren, rejseadministratoren og den betalende virksomhed.

Rejseadministration kan naturligt inddeles i tre hovedområder, nemlig forløbet før rejsen, forløbet efter rejsen samt en mere overordnet del om styring og controlling af området. Herudover er der en særlig delproces vedrørende håndteringen af rejserefusioner fra EUsystemet.

Opgaver
De rejseadministrative opgaver kan kategoriseres i følgende hovedkategorier:

• Rejsebestilling, som dækker over aktiviteter i forbindelse med bestilling og eventuel booking af rejse og hotel samt håndtering af valuta, kreditkort og lignende.
• Individuel rejseafregning, der dækker over administration og afregning i forhold til den enkelte rejse med kvitteringer, udlæg, timedagpenge, valutaafregning, taxabon og lignende.
• Virksomhedsafregning, der dækker over bogholderi- og regnskabsopgaver, som betaling af fakturaer, bogføring og regnskabsopgaver samt EUrefusion.
• Styring og controlling, som dækker over opgaver som rejsepolitik, aftaleindgåelse, opfølgning på rejser samt opgaver med at drive en rejseafdeling.

De mest ressourcetunge opgaver er rejseafregning, der udgør cirka 41 pct. af ressourceforbruget, mens rejsebestillingen udgør cirka 32 pct. af ressourceforbruget på det samlede område.

Rejsebestillingen består af processer, der styres af lokale regelsæt og administreres forskelligt alt afhængigt af, om man har organiseret sig med egen rejsebookingfunktion eller benytter et eksternt rejsebureau. Rejsebestillingen har mange fællestræk med andre varekøb og er i vid udstrækning en afspejling af de processer, man kender fra indkøb.

Det er vurderingen, at der såvel institutionerne imellem som ministerområderne imellem er en forholdsvis uensartet praksis på rejseområdet. Rejsepolitikker og rejsevilkår er ofte fastsat lokalt og kan afspejle forskellige principper og hensyn som for eksempel fleksibilitet, service eller prisbevidsthed.

Et andet karakteristika ved rejseadministrationsområdet er, at det betragtes som et område meget tæt på ledelsen. Såvel politikere som topledere er ofte berørt af rejser, hvilket betyder, at der kan være bygget særlige enheder op for at sikre stor fleksibilitet og højt serviceniveau.

Rejseafregningen består af to elementer dels den klassiske rejseafregning i forhold til en samlet rejseafregning, (som her betegnes som den individuelle rejseafregning), og de mere bogholderi og regnskabsmæssige opgaver. Den individuelle del af rejseafregningen består i at opstille afregningen, beregne time dagpenge og kontrollere de poster og bilag, den rejsende selv har påført. Som del af denne opgave ligger også at rykke medarbejdere for deres eventuelt manglende afregninger.

Den anden del af rejseafregningen varetages sammen med øvrige regnskabs og bogholderiopgaver og består i endelig kontrol samt udbetaling, indberetning til løn samt bogføring.

Rejseadministration er et relativt begrænset område, og det er forholdsvis få medarbejdere, der arbejder fuldtids med rejseopgaver. Ofte vil rejserelaterede opgaver være en blandt mange andre servicerende opgaver. Derfor er der heller ikke tradition for at se på rejser og rejseadministration som et selvstændigt administrationsområde i de statslige institutioner. Rejser ses gerne som et element af indkøbspolitikken eller som en del af den generelle økonomistyring og økonomiadministration.

I et indkøbsperspektiv handler rejser om de priser og vilkår, som staten vil have ved at samle sine indkøb hos få private leverandører. Dette arbejde er forankret i indkøbssekretariatet, SKIaftalekomplekset og i de lokale indkøbspolitikker. Hvorvidt rejser og indkøb er en del af ministerområdernes indkøbspolitik vil blandt andet være afhængig af, i hvilket omfang rejsekøb og rejseadministration er en central
og væsentlig del af ministerområdets aktiviteter.

I et økonomistyringsperspektiv har rejseadministration typisk været en af de almindelige økonomiadministrative opgaver. Omfanget af rejseadministrationen er blandt andet afhængig af, hvilken model den enkelte institution bruger i forhold til rejseadministration og den interne økonomistyring.

Når en tjenesterejse er afsluttet, skal der udarbejdes et rejseregnskab, og der er to forskellige metoder for tilrettelæggelsen af dette arbejde.²⁰ Den traditionelle metode består i, at den rejsende udformer en samlet afregning, når tjenesterejsen er afsluttet, det vil sige, når alle bilag til transport, overnatning, måltider, betalingskort og andet er på plads. Denne afregningsform opfattes af mange institutioner som besværlig og arbejdskrævende.

I stedet for at udarbejde en samlet rejseafregning kan institutionen vælge at foretage en løbende afregning i takt med, at regningerne fra rejsen modtages. Ved denne metode undgår institutionen at skulle holde styr på samtlige udgiftsbilag. Til gengæld bliver samtlige bilag ikke samlet i én afregning, og overblikket over de samlede udgifter til en given rejse må derfor i stedet etableres via den interne kontoplan, fortløbende nummerering af rejserne eller andre løsninger.

Hvorvidt den enkelte institution vælger den ene eller den anden metode afhænger af, hvad den finder mest enkelt og hensigtsmæssigt, og hvad der bedst opfylder institutionens konkrete styringsbehov. Men det er vurderingen, at det er den traditionelle metode, der mest udbredt i de statslige virksomheder.

Den samlede opgaveoversigt fremgår af tabel 5.1.

Tabel 5.1
Opgaveoversigt for rejseområdet
Opgaver	Processer	Aktivitet
Styring og controlling	Fastlæg overordnet vision, mål og regelsæt for rejsefunktion	Udarbejd regelsæt og overordnet mål for rejseafdeling
		Fastlæg rejsepolitik
		Udarbejd SLA’er
	Driv rejseafdeling	Overvåg performance for rejsefunktion
		Håndter leverandøraftaler
		Vedligehold stamdata
		Udvikl og led rejsemedarbejdere
	Indberet og rapporter til ledelse	Konsolider data om rejseforbrug til ledelsesrapportering
		Afhold møder med ledelse/kunder
Rejsebestilling	Opfyld medarbejderens rejsebehov	Udfyld blanket med angivelse af rejsebehov
		Godkend blanket
		Modtag ordre og afklar muligheder med den rejsende
		Kontrol af bestilling ifht. Rejsepolitik
		Bestil rejse
		Bestil kreditkort *
		Rådgive og bestil evt. rejsetilbehør: forsikring, visum
		Ændring af booking efter rejsestart
	Administrer bestillinger	Administrer bonuspoint
		Konter rejse
		Håndter udlægskasser, kontantkasser og valuta*
Rejseafregning	Behandl medarbejders rejseafregning	Rykker for rejseafregninger
		Modtag rejseafregning
		Udbetaling af medarbejdertilgodehavende
		Afregn evt. forskud, herunder evt. valuta
		Håndter bilag og oprette mapper, blanketter og lignende
		Bogfør refusioner
		Bogfør udbetaling
	Betal kreditor	Kontrol af rejsekontofaktura
		Udbetal og bogfør
	EU-refusion - rådsrejser	Udarbejd af opgørelse til UM
		Følg op på modtaget refusion, fordeling på institutioner

Tabel 5.1 (fortsat)
Opgaveoversigt for rejseområdet
Opgaver	Processer	Aktivitet
		Bogfør refusioner
	EU-refusion -Kommisionsrejser	Udarbejd refusionsopgørelse
		Send opgørelse til Kommisionen
		Kontroller refusion og bogfør
* Afhænger af tilrettelæggelsen af økonomi og brug af kreditkort og kontanter Kilde: Baseret på de tværministerielle arbejdsgrupper, sommer 2007

Ressourcer
Denne analyse bygger på, at der i dag er 107 årsværk beskæftiget på rejseområdet, svarende til en omkostning på 56 millioner kr. om året. De 107 årsværk er fordelt på 176 statslige virksomheder.

Effektivitet
En metode til at måle effektivitet i de administrative funktioner er årsværksratioer (ÅVR), der angiver, hvor mange årsværk et givent administrativt årsværk kan betjene. Årsværksratioen opgjort for rejseområdet fremgår af figur 5.2.

På rejseområdet er der betragtelige forskelle i effektivitetsniveau målt på årsværksratioen. Figur 5.2 angiver spændet mellem den højeste (5.974) og laveste (192) årsværksratio på ministerieniveau. Det tredjebedste ministeriums årsværksratio (1.752) fremgår ligeledes af figuren. Denne danner grundlag for potentialeestimaterne ud fra en intern benchmarking.

Der er endnu større variation, hvis benchmarkingen sker på virksomhedsniveau, hvor der er et spænd fra 40 til 6.776 i årsværksratio.

Der er flere faktorer, der kan forklare forskellen i effektivitetsniveau. Skalafordele kan dog forklare størstedelen af variationen af ministeriernes effektivitet på rejse området, jf. figur 5.3. Figuren viser sammenhængen mellem størrelse (målt som det samlede antal årsværk på ministerområdet) og effektiviteten (udtrykt i årsværksratioen). Det fremgår, at der er en positiv sammenhæng mellem størrelse og effektivitet.

Beregningerne viser, at størrelse forklarer 50 pct. af variationen i effektivitet på rejseområdet.

En anden og mere detaljeret metode til at opgøre effektivitet er transaktioner per årsværk. Det fremgår af figur 5.4, at der er store forskelle i, hvor mange transaktioner hvert årsværk kan gennemføre på de administrative områder.

Denne transaktionsbaserede opgørelse viser, at volumen (målt som antal rejseafregninger) er en væsentlig forklaringsfaktor i forhold til effektivitet (målt som antal årsværk per rejseafregning). Volumen forklarer således 54 pct. af variationen i effektiviteten på rejseområdet.

En tilsvarende tendens har vist sig i forbindelse med udarbejdelsen af analysen, hvor tabel 5.5 viser et konkret eksempel fra analysefasen. De store rejseaktører bruger således færre ressourcer per administreret rejse end de virksomheder, der har færre rejser.

Tabel 5.5
Supplerende data, rejseadministration
	Antal rejser	Årlig omsætning	Egne rejsemedarbejdere (årsværk)	Rejsebureau medarbejdere	Antal rejser per årsværk, inklusive rejsebureau
Arbejdsgruppedeltager 1	4.208	13.082.437	3	1	1.052
Arbejdsgruppedeltager 2	6.000	51.000.000	4,5	4	706
Arbejdsgruppedeltager 3	20.000	32.000.000	4	2	3.333
Arbejdsgruppedeltager 4	28.000	100.000.000	7	3	2.800
Kilde: Finansministeriets beregninger på baggrund af data indrapporteret fra tværministeriel arbejdsgruppe, 2007

Organisering i dag – administrative fællesskaber og delingsgrad
Der er etableret relativt få administrative fællesskaber med rejser som et selvstændigt område. Det er imidlertid vurderingen, at mange rejseopgaver løses i forbindelse med de eksisterende administrative fællesskabers økonomifunktioner og således ikke figurerer som selvstændige enheder. Alternativt varetages opgaven som en del af de faglige aktiviteter eller af sekretariatslignende funktioner.

Delingsgraden for rejseområdet angiver den procentvise andel af årsværk, der varetager centraliserede opgaver. Den samlede centraliseringsgrad er 35 på rejseadministration. 35 pct. af de rejseadministrative medarbejdere er dermed placeret i et administrativt fællesskab inden for eller på tværs af ministerier eller er udliciteret. De resterende 65 pct. er placeret lokalt.²¹ Der er desuden store forskelle mellem ministerområderne i dag, svarende til et spænd fra 0 til 100 pct. i delingsgrad på rejseområdet.

Serviceaftaler og kvalitetsmål i dag
Det er kun få af de administrative fællesskaber, der har formuleret SLA’er, der direkte dækker det rejseadministrative område.

En gennemgang af nogle af de eksisterende SLA’er, der findes på rejseområdet, viser, at der arbejdes med faste leverancebeskrivelser koblet med krav til kvalitet. Det er således beskrevet, hvilken ydelse fællesskabet leverer, og hvilke forudsætninger der skal være opfyldt for at leverancen kan ydes (typisk krav til den rejsendes aflevering af rejsebestilling).

Det mest typiske kvalitetskrav er frist for fællesskabets afslutning af rejseafregning – eksempelvis ti dage efter modtagelse af medarbejderes afregningsudkast med bilag.

It-understøttelse
Der er stor variation i, hvor veludbygget systemunderstøttelsen er i forhold til kerneprocesserne rejsebestilling og rejseafregning i de enkelte institutioner.

Rejseområdet bliver i dag systemunderstøttet på forskellig vis. Systemunderstøttelsen afspejler en række snitflader. Det er på den ene side rejsebestillingen og rejseafregningen, som er interne arbejdsgange, og på den anden side selve rejsebookingen, der typisk sker i et eksternt rettet system. Dertil kommer integrationen med løn og økonomisystemerne.

Rejsebookingen foregår ofte gennem et rejsebureau enten som en digital booking, hvor rejsemedarbejderen selv har adgang til rejsebureauets bookingsystem, eller som en manuel proces, hvor rejsebureauet selv foretager bookingen på baggrund af telefondialog med rejsemedarbejderen eller den rejsende.

Rejseafregning understøttes i forskellig grad. Forsvarets SAPløsning er et eksempel på den mest dækkende, men dog ikke fuldstændige systemunderstøttelse. I den anden ende af skalaen findes ministerområder, der er tæt på rene manuelle arbejdsgange kun understøttet af egenudviklede løsninger i Excel og lignende.

5.2 Foreslået løsning på rejseområdet

Nedenfor beskrives den anbefalede løsning på rejseområdet, og der argumenteres for valget af model, for så vidt angår antal centre, ejerskab, opgavesplit og itunderstøttelse og alternative scenarier.

Løsning kort
Der etableres én samlet rejseadministrationsenhed, som varetager alle rejsebestillingsopgaver for samtlige ministerier samt den individuelle del af rejseafregningsopgaven.

Efter en standardisering af de administrative processer og udarbejdelsen af en
kravs pecifikation for et rejseadministrativt system gennemføres der et samlet system og tjenesteydelsesudbud.

Som led i implementeringen fastlægges en nærmere procedure for håndteringen af de rejseadministrative medarbejdere.

I det følgende benævnes samlingen af rejsebestillingen og den individuelle rejseadministrationsenhed for ”rejseenhed”.

Den afsluttende kontrol af rejseafregningen og viderebehandling af den (udbetaling, bogføring med videre) varetages som en del af de øvrige regnskabs og bogholderiopgaver. Figur 5.7 illustrerer modellen for den fremtidige rejseadministration.

Den fremtidige rejseenhed varetager samtlige opgaver i forhold til rejsebestilling og opgaver i forhold til den individuelle rejseafregning.

Det er en forudsætning for samlingen af de rejseadministrative opgaver, at der
sker en standardisering, og at der implementeres et nyt rejseadministrativt system, som kan understøtte både rejsebestillingsdelen og rejseafregningsdelen frem til selve betalingen og bogføringen, som udføres i regnskabssystemet.

I udliciteringer følger medarbejderne som udgangspunkt med opgaverne.

Hvilke medarbejdere, der skal overdrages, må dog afgøres mellem udbyderen og den modtagende part. Ønsker medarbejderne ikke at overgå til en ny arbejdsgiver, kan de opsige deres stilling ifølge de overenskomstmæssige regler. Ligeledes må det afgøres, om eventuelle overtallige medarbejdere skal overflyttes til andre opgaver eller afskediges efter de gældende regler.

Medarbejdere, der berøres af udliciteringen, vil være omfattet af virksomhedsoverdragelsesloven(VOL), hvilket blandt andet betyder, at afskedigelse kun anses for rimeligt begrundet, hvis afskedigelsen skyldes økonomiske, tekniske eller organisatoriske årsager, der medfører beskæftigelsesmæssige ændringer.

De medarbejdere, der ikke følger med, skal håndteres gennem anvendelse af den række af forskellige personalepolitiske ordninger og tilbud, som er beskrevet i kapitel 9 i denne rapport.

Det er en udfordring i denne sammenhæng, at opgaven rejseadministration mange steder er så lille, at den ikke udføres af ”hele årsværk”, men indgår i de pågældende medarbejderes arbejdsopgaver på linje med en række andre. I forhold til spørgsmålet om virksomhedsoverdragelse vil det bero på konkrete vurderinger om, hvilke medarbejdere der overdrages med opgaven. Hele dette felt skal afklares præcis som led i implementeringsarbejdet og være på plads, inden der foretages et udbud.

Standardiserings og udbudsarbejdet foreslås placeret i Økonomistyrelsen.

Den fremtidige bestillingsfunktion og den løbende drift af ordningen i form af kontrakt styring med videre forventes ligeledes placeret inden for Finansministeriet.

I det følgende uddybes den valgte model på rejseområdet.

Antal centre
Rejseadministration er et så afgrænset opgaveområde, at det vil være mest hensigtsmæssigt med ét center, som betjener alle ministerier med bestilling af rejser samt den individuelle del af rejseafregningen. Det er vurderingen, at dette bedst og billigst varetages af en ekstern leverandør, jf. Finansministeriets liste over umiddelbart udbudsegnede opgaver i ”Effektiv Opgavevaretagelse i staten” fra oktober 2003.

Der anbefales således én centraliseret rejsebestillings og individuel rejse afregningsenhed, som gennem et udbud af opgaven udliciteres til en privat leverandør. Bogholderi og regnskabsopgaverne placeres i servicecenteret i Økonomistyrelsen, som en del af økonomienheden.

En fælles rejseenhed, som varetager både bestilling og hovedparten af afregningsopgaven, vil medføre en enhed, der fokuserer på at imødekomme de rejsende medarbejderes behov på den mest effektive måde samt samler den eksisterende specialviden på rejseområdet. Den professionalisering af bookingdelen, der opnås ved at lægge opgaven ud, kan udnyttes til at opnå besparelser på selve rejsekøbet, idet en stor del af de statslige virksomheder i dag selv sidder og booker rejser uden egentlig at have den fornødne kompetence, hvilket navnlig på rejser med flere destinationer kan føre til dyre løsninger.

En anden fordel ved modellen er, at man set ud fra et kundeperspektiv får en mere entydig struktur. Den rejsende medarbejder vil således i denne model altid kun skulle henvende sig ét sted i forbindelse med tjenesterejser, uanset om henvendelsen angår bestilling eller afregning.

Ejerskab
Gennemførelsen af standardiseringsarbejdet og udarbejdelsen af det samlede udbuds materialer foreslås placeret i Økonomistyrelsen.

I driftsfasen vil der være behov for at etablere en bestillerfunktion, der varetager de statslige opgaver i forbindelse med kontraktvedligeholdelse og finansiering. Denne opgave kan ligeledes placeres i Økonomistyrelsen.

Afhængig af implementeringsmodellen er det vurderingen, at de nuværende 107 årsværk efter standardiseringen og effektiviseringen vil kunne varetages af cirka 63 årsværk. Heraf vil cirka 42 skulle indgå i den fremtidige rejseenhed mens cirka 21 årsværk skal samles i økonomienheden i servicecenteret i Økonomistyrelsen.

Ved en udlicitering af rejseadministrationen vil de 21 årsværk fortsat skulle indgå
i de fremtidige bogholderi og regnskabsfunktioner, mens der vil skulle tages stilling til håndteringen af de øvrige personalemæssige tiltag.

Opgavesplit
Det er vurderingen, at 83 pct. af aktiviteterne på rejseområdet kan centraliseres.

Tabel 5.8
Opgavesplit på rejseområdet
Opgave	Proces	Aktivitet	Servicecenter	Delt	Minsterområde
Styring og controlling	Fastlæg overordnet vision, mål og regelsæt for rejsefunktion	Udarbejd regelsæt og over ordnet mål for rejseafdeling	X
		Fastlæg rejsepolitik		X
		Udarbejd SLA’er	X
	Driv rejseafdeling	Overvåg performance for rejsefunktion	X
		Håndter leverandøraftaler	X
		Vedligehold stamdata	X
		Udvikl og led rejsemedarbejdere	X
	Indberet og rapporter til ledelse	Konsolider data om rejseforbrug til ledelsesrapportering	X
		Afhold møder med ledelse / kunder	X
Rejsebestilling	Opfyld medarbejderens rejsebehov	Udfyld blanket med angivelse af rejsebehov			X
		Godkend blanket			X
		Modtag ordre og afklar muligheder med den rejsende	X
		Kontrol af bestilling i forhold til rejsepolitik	X
		Bestil rejse	X
		Bestil kreditkort *			X

Tabel 5.8 (fortsat)
Opgavesplit på rejseområdet
Opgave	Proces	Aktivitet	Servicecenter	Delt	Minsterområde
Rejsebestilling(fortsat)		Rådgive og bestil eventuelt rejsetilbehør: forsikring, visum	X
		Ændring af booking efter rejsestart	X
	Administrer bestillinger	Administrer bonuspoint	X
		Konter rejse			X
		Håndter udlægskasser, kontantkasser og valuta*	Overgår til økonomicenter
Rejseafregning	Behandl medarbejders rejseafregning	Rykker for rejseafregninger	X
		Modtag rejseafregning	X
		Udbetaling af medarbejdertilgodehavende	X
		Afregn eventuelt forskud, herunder eventuel valuta	X
		Håndter bilag og oprette mapper, blanketter og lignende	X
		Bogfør refusioner	X
		Bogfør udbetaling	X
	Betal kreditor	Kontrol af rejsekontofaktura	Overgår til økonomicenter
		Udbetal og bogfør	Overgår til økonomicenter
	EU-refusion – rådsrejser	Udarbejd af opgørelse til UM		X
		Følg op på modtaget refusion, fordeling på institutioner	X
		Bogfør refusioner	X
	EU-refusion – kommisionsrejser	Udarbejd refusionsopgørelse			X
		Send opgørelse til Kommisionen			X
		Kontroller refusion og bogfør	X
Kilde: Finansministeriets anbefalinger baseret på de tværministerielle arbejdsgrupper, sommer 2007

Centraliseringsgraden på området er høj, og for de få aktiviteter, som vurderes ikke at være centraliseringsegnede, er de anførte barrierer primært begrundet i at de kræver den rejsendes deltagelse. Der er således ikke nogen egentlige opgaverelaterede barrierer for at samle de relevante dele af rejseområdet og gennemføre en udlicitering.

Det fremtidige opgavesplit vil for de fleste afspejle den rejseadministration, der sker i dag, hvor der også er rejsespecialister i eller uden for huset. Nu samles de faglige kompetencer i en rejseenhed, hvor de i dag måske sidder i en rejsefunktion, en økonomifunktion eller andre servicerende enheder. Brugerne vil stadig være den lokale rejsende, der har et aktuelt rejsebehov.

De opgaver, der ikke centraliseres, vedrører især aktiviteterne under opgaven styring og controlling og knytter sig til den lokale ledelse. Udarbejdelse af rejsepolitik er en aktivitet under denne opgave, som grænser tæt op til personalepolitik, og som derfor vil indeholde ledelsesnære og dermed strategiske elementer, som vanskeliggør en fuldstændig centralisering. Barrierens vægt vil afhænge af, hvor dækkende og detaljeret en fælles statslig rejsepolitik udformes.

Eksemplet i tabel 5.9 har til formål at illustrere den fremtidige opgave og ansvarsfordeling. Hvordan det helt præcis vil blive afhænger af det standardiseringsarbejde, der skal ske på rejseområdet. Det er en forudsætning for en effektiv rejse ad ministration og et velfungerende opgavesplit, at der gennemføres et standardiseringsarbejde, der munder ud i en bedste praksis for de enkelte processer, som er det standardiserede forløb, der fremover vil skulle administreres efter på tværs af alle ministerier.

Opgavefordelingen mellem den enkelte institution og rejseenheden er illustreret nedenfor med udgangspunkt i rejsebestillingen som eksempel.

Tabel 5.9
Eksempel på fremtidig rejsebestilling
Trin	Virksomhed (lokalt)	Rejseenhed	Beskrivelse af handling
1	Rejsebehov for medarbejder		En medarbejder skal på tjenesterejse til OECD i Paris.
2	Udfyldelse af web-baseret standardblanket		Medarbejderen går via internettet ind på servicecenterets nye rejsesystem og udfylder statens rejseblanket med tider, destination, konteringsoplysninger med videre.
3	Elektronisk fremsendelse af standardblanket til chef		Medarbejderen sender rekvisition til chefgodkendelse.
4	Chefgodkendelse		Chefen får elektronisk besked om, at medarbejder NN gerne vil ud at rejse, tjekker kontering og attesterer bestillingen.
5		Modtager godkendt rejsebestilling	Modtager bestilling og søger den bedste og billigste rejsepakke.
6		Afklaring og dialog med rejsende	Afklaringen af mulighederne med den rejsende og dialog om mulige løsninger, for eksempel vedrørende rejsetidspunkt, hotellets placering og andet.
7		Kontrol	Kontrol af rejsepolitik.
8		Bestilling af rejse	Bestilling af rejse hos rejsebureau / booking med eventuel dialog.
9		Administration af rejse	Administrere bonuspoint og konteringsopgaver, som forberedes til økonomicenteret i det rejseadministrative system.
10		Rådgivning om rejsetilbehør	Bestilling af rejsetilbehør, for eksempel forsikring , visum med mere.
11		Administration af rejsetilbehør	Håndtering af billetter, visum, forsikring og lignende, herunder konteringsopgaver og forberedelse af den individuelle afregning i det rejseadministrative system.
12	Medarbejder får tilsendt eller udleveret billet		Den rejsende får tilsendt eller udleveret billet med mere.
13	Medarbejderen rejser		Den rejsende er ansvar for sit rejsetilbehør, men kan kontakte rejsemedarbejderne via en servicetelefon ved problemer.
Kilde: Finansministeriet

I implementeringen er der lagt op til, at dette standardiseringsarbejde er det første, der igangsættes, således at de fremtidige processer og ansvarsområder er fastlagt, før man samlet udbyder og udliciterer rejseadministrationen. Standardiseringsarbejdet vil tage udgangspunkt i den omfattende kortlægning af den nuværende rejseadministration, som en række ministerier har bidraget til i sommeren 2007.

Ud over standardiseringsarbejdet vil der også skulle ske en formalisering af arbejdet mellem rejseenheden, servicecenteret i Økonomistyrelsen og kunderne. De generelle styringsrelationer er nærmere beskrevet i kapitel 10, men nedenfor er der et par specifikke eksempler på, hvilke elementer der vil skulle indgå i de fremtidige kundeaftaler eller kontrakter omkring rejseadministrationen.

Disse elementer vil indgå i det videre arbejde i forbindelse med etableringen af den fremtidige rejseadministration og vil i en udlicitering ende som kontraktvilkår i den leveranceaftale, der indgås med den leverandør, som får opgaven.

It-understøttelse
For at en samlet rejseadministration i staten vil kunne fungere tilfredsstillende, må der som led i den valgte løsning implementeres et nyt fælles system, som kan under støtte både rejsebestillingsdelen og rejseafregningsdelen frem til selve betalingen og bogføringen, som udføres i regnskabssystemet.

Systemløsningen skal være et standardsystem, som findes på markedet, og som kan vise tilfredsstillende resultater fra andre kunder med samme eller dog sammenlignelig rejsemængde og antal brugere som staten.

Det er vurderingen, at de funktionelle krav som udgangspunkt skal dække:

• Elektronisk rekvisition
• Elektronisk godkendelsesarbejdsgang
• Rejseafregning samt rykkerprocedure
• Integration med rejsebureau, kreditkortleverandører
• Integration til lønsystem samt økonomistyringssystem

Systemet skal kunne håndtere beregning af time dagpenge for de rejser, der er initieret igennem det. For udstationeringer og lignende, som ikke er knyttet til en tjenesterejse, eksempelvis politifolks midlertidige udlån til opgaveudførelse, bliver det valgfrit, om man vil administrere time dagpengeberegning via systemet. Dette vil skulle håndteres i forbindelse med kravspecifikationen.

Som et eksempel på, at den anbefalede model kendes på markedet, kan nævnes, at Udenrigsministeriet i foråret 2007 har udarbejdet en kravspecifikation, som indeholder 45 systemkrav, og ministeriet har modtaget tilbud på opgaven fra firmaet Expentures system, som umiddelbart ser ud til at kunne honorere de krav, Udenrigsministeriet har opstillet.

5.3 Effektiviseringsgevinsterog implementeringsomkostninger

Effektiviseringsgevinster og implementeringsomkostninger på rejseområdet ved fuld indfasning er ved en udliciteringsløsning vurderet til et årligt potentiale på 16 millioner kr., der primært består af sparede lønudgifter. Gevinsterne på 22 millioner kr. skal fratrækkes de årlige driftsomkostninger og itdriftsomkostninger der primært skal anvendes til licenser.

Det bemærkes, at der i de økonomiske gevinster ikke indgår besparelser i forbindelse med indkøb. Ved etablering af den anbefalede model og navnlig med den fælles systemunderstøttelse gives et godt grundlag for optimering af indkøbet på rejseområdet og dermed opnåelse af yderligere gevinster.

Tabel 5.11
Potentiale på rejseområdet (mio. kr.) p.a.
I alt	16
Centrale gevinster	22
Decentrale gevinster	1
It-konsolidering	0
Yderligere løbende it-omkostninger	-7
Yderligere løbende driftsomkostninger	0
Kilde: Baseret på de tværministerielle arbejdsgrupper, sommeren 2007

Engangsinvesteringerne på 10 millioner kr. omfatter udgifter til planlægning og projektgennemførsel, eftersom rejser udliciteres.

Tabel 5.12
Implementeringsomkostninger på rejseområdet (mio. kr.)
I alt	10
Implementeringsomkostninger	6
Lokaleændringer	1
Medarbejderændringer	3
It-transformation	0
Kilde: Finansministeriets beregninger

5.4 Risici

Nedenfor præsenteres de overvejelser i forhold til risici, der vurderes at være særegne for rejseområdet. Der henvises til kapitel 2 for en beskrivelse af generelle risici ved etablering af administrative servicecentre.

• Om løsningen på dette område også skal omfatte forsvar og politi og de
  særlige sikkerhedsmæssige hensyn, der stille på disse områder. Dette skal afklares i forberedelsesfasen gennem dialog med de pågældende ministerområder.
• Håndteringen af medarbejderne og de personalepolitiske vinkler i en udlicitering, herunder de faglige ressourcepersoners interesse for at indgå i standardiseringsarbejdet, og risikoen for medarbejderflugt og rekrutteringsproblemer. De personalemæssige forhold skal håndteres formelt og korrekt gennem rettidig inddragelse og information til relevante faglige aktører (faglige organisationer, SU mv.). Dette sker efter de retningslinjer, som er beskrevet i kapitel 9. Risikoen for medarbejderflugt og aktiv og loyal medvirken i processen fra ressourcepersoner håndteres ved at opstille klare regler for arbejdet, at sikre åbenhed og inddragelse i processen og få opstillet den fremtidige model som den attraktive løsning det bliver jfr. beskrivelsen af fordel ved en samling af området ovenfor.
• Der skal sættes ind for at sikre lokal forankring og en lokal efterlevelse af de nye regler og systemanvendelse. Dette sikres ved klare udmeldinger om den nye ordning, som ikke efterlader tvivl om, at ordningen er obligatorisk at anvende. Centrale aktører på rejseområdet inddrages direkte i arbejdet og der sikres løbende bred information om fremdrift i projektet.
• Er der et marked på leverandørsiden (især i forhold til tjenesteydelsesdelen)? Afklares gennem en indledende markedsanalyse som led i forberedelsen af det kommende udbud.
• Håndteringen af delelighedsproblematikken i forhold til personaletilpasninger håndteres som led i implementeringen. Det forudsætter en klar opgavebeskrivelse, og at der for hvert ministerområde sker en detailkortlægning af sammen sætningen af de berørte medarbejderes opgaver. Samtidig vil spørgsmålet om eventuel overtagelse af medarbejdere skulle indgå i implementerings plan lægningen med den valgte leverandør.

---

Fodnoter

²⁰ Økonomistyrelsen, 2005, ”Om udarbejdelse af rejseafregninger”

²¹ Det skal bemærkes, at det kun er 86 af rejseårsværkene, der er fordelt på henholdsvis decentral og central  opgavevaretagelse. Beregningen er derfor alene baseret på disse årsværks placering.

Kapitel 6 It-drift og support

Der er i dag mere end 1.500 administrative medarbejdere på it-området i centraladministrationen. Hertil kommer, at der i centraladministrationen er mere end 4.000 servere, der står spredt omkring i de statslige institutioner.

It-området står over for en række udfordringer, hvoraf flere har været påpeget i andre sammenhænge.²² Her skal fremhæves tre:

• For det første er det på it-området, som på de andre administrative områder, i stigende grad svært at tiltrække og fastholde kvalificerede medarbejdere. Det er afgørende for centraladministrationen, at der også fremover vil være de rette kompetencer på it-områder, da it i stigende grad vil understøtte den samlede opgavevaretagelse i ministerierne. Dette stiller høje krav til kvaliteten og organiseringen af statens it-drift.
• For det andet er der væsentlige effektivitetsforskelle på tværs af ministerierne. 80 pct. af forskellene i effektivitetsforskellene på it-området kan forklares ud fra ministeriernes størrelse.
• For det tredje er it-området formentligt mere komplekst end de øvrige administrative områder. Dette skyldes til dels, at der kun i begrænset omfang har været gennemført tværgående analyser på området, og at der ikke – som på økonomi- og lønområdet – er en tradition for at anvende tværgående systemløsninger i staten. Der eksisterer således ikke en fælles forståelsesramme af it- området på tværs af ministerierne, og opgaver og processer er i dag tilrettelagt og systemunderstøttet meget forskelligt.

Udfordringerne foreslås imødekommet ved, at der etableres et tværminiserielt it-center i Skatteministeriets koncern. Centret anbefales at varetage de it-opgaver, der ikke er direkte knyttet til myndighedens fagapplikationer.

De opgaver, der samles i Skatteministeriets vil for det første være tilvejebringelse og drift af en grundlæggende fælles it-infrastruktur, dvs. et statsligt it-net med en samlet hosting og drift af servere og storage.

Endvidere kommende it-centeret til at levere drift og support indenfor store dele af de opgaver, der ikke er direkte knyttet til myndighedernes fagapplikationer, herunder brugerservice, drift og vedligehold, it-strategi, styring og opfølgning og it-projekter. Begrebet administrativ it er i rapporten anvendt som den samlede betegnelse for de opgaver, der samles i det nye center i Skatteministeriet.

Det anbefales, at myndighederne beholder ansvaret for udvikling, vedligehold og support af deres egne fagapplikationer. En fagapplikation er kendetegnet ved at være tæt koblet til løsning af myndighedens kerneopgaver, hvorfor der typisk kan være store tekniske og funktionelle forskelle på de enkelte løsninger. Derfor vil der ikke umiddelbart kunne opnås stordriftsfordele ved en samling af de forskellige fagapplikationer i tværministerielt fællesskab. Det anbefales, at der på et senere tidspunkt gennemføres en vurdering af potentialer og barrierer ved at konsolidere udviklingen, vedligeholdelsen og supporten af fagapplikationer.

Centeret i Skatteministeriet skal betjene alle ministerområder, dog som udgangspunkt med undtagelse af de virksomheder, der af sikkerhedsmæssige årsager har behov for særlige it-løsninger, eksempelvis Forsvarskommandoen, Rigspolitiet og dele af Udenrigsministeriet. It-centret vil således servicere mindst en tredjedel af de godt 87.000 årsværk i staten og overtage driften af alle de omfattede institutioners servere.

De institutioner, der ikke umiddelbart foreslås samlet i det nye center forventes dog at have de rette forudsætninger til at opnå samme effektivitetsniveau som centret i Skatteministeriet.

De foreslåede løsninger skal ses i forlængelse af ”Strategi for digitalisering af den offentlige sektor 2007 – 2010”, som regeringen, KL og Danske Regioner vedtog i juni 2007. Strategien har tre hovedtemaer; bedre service, øget effektivisering og stærkere samarbejde. De tre temaer har været retningsgivende for den foreslåede løsning på it-området:

• Der skal udvikles bedre og mere intelligente services til de statsligt ansatte, således at effektiviteten øges, og kvaliteten af arbejdsprocesserne forbedres.
• Der skal frigøres ressourcer der, hvor stordriftsfordele og digitalisering kan højne produktiviteten og sikre en øget faglig bæredygtighed i statens opgaveløsning.
• Endelig skal der skabes en strategisk platform fælles standarder, fælles drift og fælles løsninger inden for it-området.

6.1 Beskrivelse af den nuværende situation på it-området

Nedenfor beskrives den nuværende situation på it-området, for så vidt angår opgaver, ressourcer, effektivitet, centraliseringsgrad og it-understøttelse.

Generel introduktion til it-området
De fleste ministerier har i løbet af de senere år etableret en form for administrative fællesskaber på it-området. Der er imidlertid stor forskel på, hvordan ministerierne har etableret og organiseret deres fællesskaber. Eksempelvis findes der eksempler på, at det samme fællesskab servicerer mere end et ministerium.

Videnskabsministeriet konkluder i en analyse af erfaringer med administrative fællesskaber på it-området (koncern-it), at de enkelte myndigheder og ministerier kan placeres på et kontinuum over, i hvilken udstrækning fællesskaberne alene har ansvaret for understøttelse af generelle administrative processer, fx ved brug af kontorpakker, eller om fællesskaberne også har ansvaret for forretningsspecifik it-understøttelse til løsning af myndighedernes kerneopgaver.²³

Finansministeriets analyse har bekræftet dette billede. De opgaver, der i denne rapport foreslås samlet i Skatteministeriets koncern, er placeret i venstre side af ovenstående kontinuum.

Opgaver
Der er i dag ikke en fælles forståelse på tværs af ministerierne af, hvilke opgaver der hører til den generelle it-administration. Arbejdet i den tværministerielle arbejdsgruppe på it-området, som i sommeren 2007 blev nedsat i forbindelse med Finansministeriets analyse, viste dog, at der er en række opgaver som fællesskaberne ofte løser. Disse kaldes i denne rapport for administrativ it og omfatter fem hovedopgaver:

• Brugerservice: Er den direkte brugersupport i forbindelse med den generelle it-understøttelse, det vil for eksempel sige oprettelse og nedlæggelse af brugere, fejlmeddelelser på brugerens pc eller på de programmer som brugerne ofte benytter.
• Drift og vedligehold: Indeholder de processer, der er relateret til overvågning, optimering og fejlhåndtering af den grundlæggende it-infrastruktur, det vil sige servere, lagring, netværk og pc-udstyr. Endvidere er drift og vedligehold af standard applikationer placeret under dette opgaveområde.
• It-strategi: Omhandler strategi- og arkitekturudvikling for administrativ it, herunder sammenhæng til fælles regler og retningslinjer for it-anvendelsen.
• Styring og opfølgning: Omfatter fortrinsvis den interne styring af it-afdelingen, det vil sige økonomi- og ressourcestyring, kompetenceudvikling af medarbejdere med videre. Endvidere dækker opgaveområdet over styring af kunde- og leverandørrelationer.
• It-projekter: Omhandler udviklings- og rådgivningsopgaver i forbindelse med konkrete it-projekter, herunder udførelse af it-projektledelse, ad hoc-analyseopgaver og generel it-rådgivning til forretningsenhederne i forbindelse med administrative it-projekter og anskaffelser af it.

De overordnede opgaveområder består af en række processer og aktiviteter, som er beskrevet detaljeret i tabel 6.2.

Tabel 6.2
Opgaveoversigt på it-området
Opgaver	Processer	Aktiviteter
It-strategi	Udvikl it-strategi	Etabler it-strategi
		Rådgiv om it-strategi
	Udvikl it-arkitektur	Udarbejd it-arkitektur
		Driv it-arkitektur
		Vedligehold og opdater it-arkitektur
		Rådgiv om it-arkitektur
	Udvikl SLA-model	Etabler SLA-modeller
		Driv SLA-modeller
Styring og opfølgning	Udfør leverandørstyring	Udvikl leverandørstyring
		Driv leverandørstyring
	Sikr kunderelationer	Etabler kunderelation
		Driv kunderelation
		Videreudvikl kunderelation
	Følg op på it-strategi	Udarbejd it-handlingsplan
		Vedligehold it-handlingsplan
		Implementer standarder og metoder
		Udfør kontrol af it-projekter
		Formidl politik
	Led service management	Opstil KPI’ere
		Definer management-mekanismer
		Definer langsigtede perfomancemål

Tabel 6.2 (fortsat)
Opgaveoversigt på it-området
Opgaver	Processer	Aktiviteter
	Styr it-ressourcer og it-økonomi	Styr budgetter og porteføljer
		Udvikl og led it-medarbejdere
		Udfør rådgivning i forhold til it-økonomi
		Udvikl investeringsplaner
Styring og opfølgning	Udfør indkøb	Udfør indkøb og salg af PC’er
		Udfør asset management
		Udfør licenshåndtering
Drift og vedligehold	Administrer netværk	Opret netværk
		Driv netværk
		Ændr netværk
		Nedtag netværk
	Udfør serverdrift	Etabler server
		Driv server
		Ændr server
		Nedtag server
	Vedligehold applikationer	Udfør applikationstjek
		Tilpas eksisterende applikationer
		Håndter uregelmæssigheder
		Sikr interoperabilitet
		Installer software og applikationer
		Vedligehold applikationer
		Administrer it-systemer
Brugerservice	Udfør brugeradministration	Opret brugerprofil
		Ændr brugerporfil
		Nedlæg brugerprofil

Tabel 6.2 (fortsat)
Opgaveoversigt på it-området
Opgaver	Processer	Aktiviteter
	Håndter service requests	Registrer anmodning
		Lever ydelse
		Afslut sag
	Udfør incident management	Registrer henvendelse
		Genetabler drift
		Klassificer problem
		Undersøg og diagnosticer problem
		Løs og luk problem
	Udarbejd driftsrapportering	Udarbejd datagrundlag
		Afrapporter information
It-projekter	Udfør projektledelse	Led it-projekter
		Gennemfør udbud
		Implementer it-projekter
		Idriftsæt it-projekter
	Udvikl applikationer	Udarbejd kravspecifikationer
		Design og udvikl systemer
		Implementer systemer
		Udbyd nye it-kurser
	Udfør kvalitetssikring og rådgivning i projekter	Rådgiv om business case-analyser
		Rådgiv om behov for it-understøttelse
		Analyser uddannelsesbehov
	Træn slutbrugere	Identificer uddannelsesbehov
		Planlæg uddannelse
		Gennemfør uddannelse
	Administrer telefoni	Forbered telefoni

Tabel 6.2 (fortsat)
Opgaveoversigt på it-området
Opgaver	Processer	Aktiviteter
		Implementer telefoni
		Driv telefoni
	Administrer Standard PC	Opret standard-pc
		Driv standard-pc
		Nedtag standard-pc
Kilde: Baseret på de tværministerielle arbejdsgrupper, sommeren 2007

Ressourcer
Administrativ it, som det er afgrænset i denne rapport, beskæftiger i dag 1.575 årsværk i staten, svarende til årlige lønsumsudgifter på ca. 816 millioner kr. Disse årsværk omfatter både opgaverne med drift af infrastruktur samt den øvrige drift af administrative it-applikationer.

Data er baseret på ministeriernes indberetninger. Årsværk der bruges på drift og vedligehold er suppleret med erfaringstal fra McKinsey og IBM på baggrund af myndighedernes indberetninger af antal servere og storage faciliteter.

I tallet er ikke medtaget følgende omkostninger, som også må forventes at være forbundet med varetagelsen af de administrative it-opgaver i centraladministrationen, eksempelvis:

• Konsulentomkostninger
• Nuværende omkostninger til it-understøttelse af de administrative it-opgaver

Tabel 6.3
Fordeling af opgaver indenfor it-området
Opgaveområder	Ressourceforbrug
It-strategi	8 pct.
Styring og opfølgning	22 pct.
Brugerservice	46 pct.
Drift og vedligehold	14 pct.
It-projekter	11 pct.
Kilde: Baseret på de tværministerielle arbejdsgrupper, sommeren 2007

Som det fremgår af tabel 6.3 anvendes 60 pct. af ressourcerne i de administrative it-funktioner til opgaver vedrørende ”brugerservice” og ”drift og vedligehold”, mens de resterende 40 pct. er fordelt med godt 20 pct. til er målrettet ”styring og opfølgning” og knap 20 pct. på ”it-strategi”, samt ”it-projekter”.

Effektivitet
Med udgangspunkt i ministeriernes indmeldte tal er der foretaget en sammenligning af ministeriernes effektivitet. Målingen tager udgangspunkt i årsværksratioen på it-området, som udtrykker sammenhængen mellem det totale antal medarbejdere, der er beskæftiget indenfor administrativ it og antallet af årsværk disse medarbejdere servicerer.

Der er identificeret betydelige forskelle på effektivitetsniveauet mellem ministerierne. Ministeriet med den højeste årsværksratio betjener således 116 årsværk per it-medarbejder, mens det tilsvarende tal er 7 for det lavest rangerende ministerium.

Det er meget tydeligt, at de store ministerområder er mere effektive end de mindre. Den højeste årsværksratio opnås i de ministerier, som servicerer flest årsværk, jf. skalakurven i figur 6.5. Størrelse forklarer således 80 pct. af de identificerede forskelle i effektivitetsniveauet på tværs af ministerierne. Det vurderes at være en betydelig forklaringskraft.

En supplerende forklarende faktor på forskellene på ministeriernes effektivitet kan være ministeriernes organisering af opgavevaretagelsen, herunder især en lav grad af optimering og standardisering af it-funktionens centrale arbejdsprocesser.

Der bemærkes i den forbindelse en tendens til, at alle de eksisterende it-fællesskaber har påbegyndt, eller planlægger at påbegynde, et standardiseringsarbejde med udgangspunkt i det såkaldte ITIL-rammeværk.²⁴

Det har ikke været muligt at indsamle systematiske data, der viser i hvor høj grad, der er en sammenhæng mellem standardisering af de centrale arbejdsprocesser, og ministeriernes effektivitet. Men det virker plausibelt, at øget størrelse også giver bedre muligheder for mere en optimal organisering og standardisering af arbejdsopgaverne og hermed opnåelse af betydelige kvalitets- og produktivitetsløft.

Organiseringen i dag – administrative fællesskaber og delingsgrad
Der findes i dag 14 administrative fællesskaber på it-området. Disse fællesskaber betjener i alt 16 ministerområder. Som tidligere nævnt er der betydelige forskellige i, hvilke opgaver fællesskaberne løser, og hvordan serviceydelserne er tilrettelagt og systematiseret.

Opgavevariationen i fællesskaberne kommer til udtryk ved en betydelig spændvidde i ”delingsgraden” på tværs af ministerområderne. Delingsgraden angiver den procent vise andel af årsværk, der varetager opgaver på tværs af institutionerne inden for det enkelte ministerområde.

Den gennemsnitlige delingsgrad på it-området er på 55 pct. Seks minister områder har en delingsgrad på over 90 pct., ni ministerområder har en delingsgrad på mellem 30 og 90 pct., og tre ministerier har en delingsgrad på under 30 pct.

Der er desuden flere ministerier, som har outsourcet hele eller dele af opgavevaretagelsen. Outsourcing forekommer mest udbredt i forhold til ydelser inden for ”drift og vedligehold”, mens service- og supportopgaver af applikationer fortrinsvis varetages internt.

Nuværende arbejde med kunderelationer og serviceaftaler Samarbejdsrelationen mellem fællesskaberne og virksomhederne styres og reguleres i dag typisk via kundeaftaler. Aftalestrukturen omfatter som oftest brugen af serviceleveranceaftaler (SLA’er), og opstilling af målepunkter (KPI’er).

Kundeaftalerne indeholder desuden gerne en beskrivelse af den overordnede ansvarsfordeling mellem parterne, samt en oversigt over de grundydelser og tillægsydelser it-fællesskaberne løser for kunderne.

Erfaringer fra de eksisterende fællesskaber viser, at såvel fællesskabernes ydelser til kunderne som kundernes leverancer og ansvar i forhold til fællesskaberne bør tydeliggøres.

Ser man på, hvor udbredte egentlige kvalitetsmål er, peger tal indsamlet fra ministerierne på, at et flertal i dag ikke måler på kvaliteten af de leverede ydelser på it-området. Af 94 adspurgte statslige institutioner har kun 35 pct. indikeret, at de arbejder med service- og kvalitetsmåling.²⁵

Hvor kvalitetsmål anvendes kan de for eksempel relatere sig til systemers tilgængelighed (oppetider) eller opgavefrister omkring de forskellige ydelser, jævnfør tabel 6.6. En række af ministeriernes it-fællesskaber måler også brugernes tilfredshed med serviceniveauet ved hjælp af brugertilfredshedsundersøgelser.

Tabel 6.6
Eksempler på servicemål fra et eksisterende it-fællesskab
Servicemål	Ydelser der måles på
Oppetider	Garanterede oppetider på 99 pct. inden for normal arbejdstid målt over et kvartal (for systemer, der drives af it-afdelingen, og hvor andet ikke er anført i kundeaftale).
Opgavefrister	Oprettelse / sletning af bruger: 48 timer Udskiftning / reetablering af defekt pc: 3 timer MS Office – problem: 3 timer MS Office – opgave: 24 timer
Kilde: Finansministeriets fremtilling på baggrund af oplysninger indrapporteret fra ministerierne, 2007

Ser man på de servicemål, som anvendes i ministerierne i dag, er de forholdsvist ensartede på tværs af ministerområderne dog med variation i det aftalte serviceniveau, eksempelvis hvor lang tid der må gå, før en given opgave skal være løst.

It-understøttelse
I de nuværende it-fællesskaber er systemunderstøttelsen ganske heterogen og kompleks i sammenligning med andre administrative områder, såsom løn og bogholderi.

Administrative fællesskaber på it-området bruger dels it til understøttelse af deres egne opgaver, og dels leverer fællesskaberne en lang række forskellige løsninger til deres kunder. Sidstnævnte kan enten være rettet mod den øvrige del af organisationen (standardapplikationer) eller mod organisationens eksterne brugere (fagapplikationer). Der er således tre typer applikationer, som kan være relevante for de administrative fællesskaber i ministerierne i dag:

• It-fællesskabernes interne systemer. Disse er eksempelvis applikationer til helpdesken, til brugerstyring og fejlfinding. It-enhedernes interne arbejdsgange er generelt bredt it-understøttet. Der er en høj digitaliseringsgrad, og der anvendes i vid udstrækning standardsystemer. Dog anvendes der mange forskellige systemer. Således er der i forbindelse med Accentures analyse af ministerierne i 2006 – 2007 kortlagt mere end 100 forskellige applikationer.
• Standardapplikationer. Disse er rettet mod selve organisationen og findes typisk i alle ministerier. Eksemplerne her er standardkontorpakker, telefoniløsninger, intranetapplikationer, mailsystemer, hjemmesideapplikationer mv.
  
  Standardapplikationer drives oftest af de nuværende fællesskaber i ministerierne, om end visse applikationer også kan drives af andre enheder. Finansministeriet har ikke foretaget en systematisk kortlægning af disse applikationer, men tidligere analyser fra offentlige og private virksomheder peger på et betydeligt potentiale ved konsolidering også på dette område.
• Fagapplikationer. På de enkelte ministerområder benyttes også en række forskellige fagapplikationer til løsning af ministeriernes egentlige kerneopgaver, for eksempel applikationer til udbetaling af tilskud, interne fagregistre og tilpassede sagsbehandlingssystemer.

Fagapplikationerne udvikles og supporteres sjældent af den centrale it-funktion – om end der er eksempler herpå blandt ministerierne – men håndteres typisk enten i særlige enheder eller af en ekstern leverandør. Fagapplikationerne er ikke blevet nærmere undersøgt i forbindelse med denne rapport og er ikke omfattet af den foreslåede løsning.

Infrastruktur – servere og storage
De opgaver, der knytter sig til at drive og vedligeholde statens it-infrastruktur, er primært relateret til drift af maskiner og netværk. De centrale elementer er servere, som programmerne afvikles på, og storage, som er de lagringsenheder, hvor data opbevares.

Der er kortlagt i alt 5.588 logiske servere hvoraf 4.126 er fysiske servere fordelt på mange forskellige serverteknologier, herunder for eksempel tower, rack, blade, VM-ware samt en mindre del ”legacy-systemer”.

Spredningen af serverstandarder øger kompleksiteten i det samlede infrastrukturmiljø og nødvendiggør samtidig en væsentlig bredde i kompetenceprofilerne for de medarbejdere, der driver og vedligeholder løsningerne.

På baggrund af data indsamlet fra ministerierne konkluderer IBM desuden, at de teknologiske muligheder for effektiv drift ikke udnyttes fuldt ud af ministerierne
i dag. Dette skyldes blandt andet begrænset volumen i de enkelte driftsorganisationer.

Konsekvensen er, at ministerierne i dag kun i mindre omfang har høstet gevinsterne ved nyere teknologier, herunder for eksempel virtualisering og den medfølgende storskalakapacitetsbesparelse.

Diskkapacitetsområdet er i dag kendetegnet ved at bestå af mange små og få store kapacitetsøer. På baggrund af tilgængelige data, som tidligere er indsamlet fra ministerierne af Finansministeriets Indkøbssekretariat, er der samlet set identificeret ca. 983 TB diskplads. Dette vurderes at være underestimeret.

Kapaciteten er fordelt på de mest udbredte leverandører af diskløsninger – fra de mindste løsninger over mellemklassen til nogle få af de største løsninger.

Vurderingen er, at den lave grad af storage-konsolidering bevirker, at det ikke er muligt at optimere dimensioneringen af især de mange mindre storage-enheder. Hertil kommer, at udnyttelsesgraden af den eksisterende diskkapacitet forekommer uforholdsmæssig lav, hvorfor der generelt vurderes at være overskudskapacitet, som ikke umiddelbart kan forklares med behovet for at kunne imødekomme perioder med særlig spidsbelastning på storage-miljøet.

6.2 Foreslået løsningsmodel på it-området

For at håndtere de udfordringer staten i dag står overfor på it-området gennemføres en samling i ét servicecenter af den administrative it, dvs. af:

• Størstedelen af de ressourcer, der anvendes på opgaverne brugerservice, drift og vedligehold, it-strategi, styring og opfølgning og it-projekter.
• Den samlede tekniske infrastruktur på it-området
• Drift og support af en række standardapplikationer.

Det er vurderingen, at den foreslåede løsning vil give mulighed for en mere effektiv og professionel opgavevaretagelse og samtidig sikre en høj og ensartet kvalitet på tværs af de statslige myndigheder. Hertil kommer forbedrede muligheder for kunne imødekomme aktuelle udfordringer omkring datasikkerhed, miljøhensyn og knaphed i forhold til at kunne tiltrække de nødvendige kompetencer i de statslige it-drifts- og supportfunktioner.

Antal centre
Det anbefales, at der etableres et fælles it-center i Skatteministeriets koncern. Centeret i Skatteministeriet skal betjene alle ministerområder, dog som udgangspunkt med undtagelse af de virksomheder, der af sikkerhedsmæssige årsager har behov for særlige it-løsninger, eksempelvis Forsvarskommandoen, Rigspolitiet og dele af Udenrigsministeriet.

It-centret vil således servicere mindst en tredjedel af de godt 87.000 årsværk i staten, og overtage driften af alle de omfattede institutioners servere.

Organiseringen skal dels sikre, at det nye center har en tilstrækkelig størrelse til at udnytte de dokumenterede skalafordele, dels tilgodese, at der på dele af enkelte ministeriers område kan være særlige krav til it-understøttelsen, som ikke hensigtsmæssigt varetages i en fælles it-funktion.

Det er den umiddelbare vurdering, at Forsvarsministeriet, Justitsministeriet og Udenrigsministeriet i dag har særlige sikkerhedsmæssige hensyn, som gør at særligt større enheder som Forsvarskommandoen og Rigspolitiet formentligt med fordel kan holdes ude af det fælles it-center.

Det nye tværministerielle it-center for administrativ it vil efter fuld indfasning således servicere mindst 31.000 årsværk ud af de samlede godt 87.000 årsværk i staten. Effektivitetsniveauet forudsættes at blive på niveau med det pt. tredjebedste ministerium og den tiendebedste virksomhed.

Ejerskab
Det anbefales, at det tværministerielle it-center placeres i Skatteministeriets koncern. Det tværministerielle it-center foreslås forankret i Skatteministeriet fordi ministeriet har omfattende erfaringer fra tidligere fusionsprocesser, herunder på it-området. It er allerede i dag en kerneopgave i Skatteministeriet og der forventes derfor at være betydelige positive synergier mellem den eksisterende it-portefølje og de nye it-opgaver Skatteministeriet vil få tilført.

Opgavesplit Den anbefalede løsning indebærer en betydelig centralisering af den administrative it i staten. Grundlaget for anbefalingen tager blandt andet afsæt i ministeriernes erfaringer med, hvilke it-opgaver der kan centraliseres.

Det er vurderingen, at opgaver svarende til over 90 pct. af de ressourcer, der i dag anvendes på administrativ it bør placeres i det tværministerielle it-servicecenter.

Af tabel 6.7 fremgår, hvilke opgaver der anbefales varetaget enten i it-centret
i Skatteministeriet, i de enkelte ministerområder eller som vil være delt mellem it-centret og ministerområderne.

Tabel 6.7
Opgavesplit på it-området
Opgaver	Processer	Aktiviteter	Servicecenter	Delt	Ministerområder
It-strategi	Udvikl it-strategi	Etabler it-strategi		X
		Rådgiv om it-strategi	X
	Udvikl it-arkitektur	Udarbejd it-arkitektur		X
		Driv it-arkitektur		X
		Vedligehold og opdater it-arkitektur		X
		Rådgiv om it-arkitektur	X
	Udvikl SLA-model	Etabler SLA-modeller	X
		Driv SLA-modeller	X
Styring og opfølgning	Udfør leverandørstyring	Udvikl leverandørstyring	X
		Driv leverandørstyring	X

Tabel 6.7 (fortsat)
Opgavesplit på it-området
Opgaver	Processer	Aktiviteter	Servicecenter	Delt	Ministerområder
	Sikr kunderelationer	Etabler kunderelation		X
		Driv kunderelation		X
		Videreudvikl kunderelation	X
	Følg op på it-strategi	Udarbejd it-handlingsplan		X
		Vedligehold it-handlingsplan		X
		Implementer standarder og metoder		X
		Udfør kontrol af it-projekter		X
		Formidl politik		X
	Led service management	Opstil KPI’ere	X
		Definer management-mekanismer	X
		Definer langsigtede perfomancemål	X
	Styr it-ressourcer og it-økonomi	Styr budgetter og porteføljer	X
		Udvikl og led it - medarbejdere	X
		Udfør rådgivning i forhold til it-økonomi	X
		Udvikl investeringsplaner	X
	Udfør indkøb	Udfør indkøb og salg af pc’ere	X
		Udfør asset management	X
		Udfør licenshåndtering	X
Drift og vedligehold	Administrer netværk	Opret netværk	X
		Driv netværk	X
		Ændr netværk	X
		Nedtag netværk	X
	Udfør serverdrift	Etabler server	X
		Driv server	X
		Ændr server	X
		Nedtag server	X
	Vedligehold applikationer	Udfør applikationstjek	X

Tabel 6.7 (fortsat)
Opgavesplit på it-området
Opgaver	Processer	Aktiviteter	Servicecenter	Delt	Ministerområder
		Tilpas eksisterende applikationer	X
		Håndter uregelmæssigheder	X
		Sikr interoperabilitet	X
		Installer software og applikationer	X
		Vedligehold applika tioner	X
		Administrer it-systemer	X
Brugerservice	Udfør brugeradministration	Opret brugerprofil	X
		Ændr brugerporfil	X
		Nedlæg brugerprofil	X
	Håndter service requests	Registrer anmodning	X
		Lever ydelse	X
		Afslut sag	X
	Udfør incident management	Registrer henvendelse	X
		Genetabler drift	X
		Afslut sag	X
	Udfør problem management	Identificer og registrer problem	X
		Klassificer problem	X
		Undersøg og diagnosticer problem	X
		Løs og luk problem	X
	Udarbejd driftsrapportering	Udarbejd datagrundlag	X
		Afrapporter information	X
	Træn slutbrugere	Identificer uddannelsesbehov	X
		Planlæg uddannelse	X
		Gennemfør uddannelse	X
	Administrer telefoni	Forbered telefoni	X
		Implementer telefoni	X
		Driv telefoni	X
	Administrer standard-pc	Opret standard-pc	X

Tabel 6.7 (fortsat)
Opgavesplit på it-området
Opgaver	Processer	Aktiviteter	Servicecenter	Delt	Ministerområder
		Driv standard-pc	X
		Nedtag standard-pc	X
	Administrer hardware	Opsæt hardware	X
		Nedtag hardware	X
It-projekter	Udfør projekt ledelse	Led it-projekter		X
		Gennemfør udbud		X
		Implementer it-projekter		X
		Idriftsæt Iit-projekter		X
	Udvikl applikationer	Udarbejd kravspecifikationer		X
		Design og udvikl systemer		X
		Implementer systemer		X
		Udbyd nye it-kurser		X
	Udfør kvalitetssikring og rådgivning i projekter	Rådgiv om business case-analyser		X
		Rådgiv om behov for it-understøttelse		X
		Analyser uddannelsesbehov		X
Kilde: Finansministeriets anbefalinger baseret på input fra de tværministerielle arbejdsgrupper, sommeren 2007

Et eksempel på en proces under brugerserviceområdet er ”incident management”, det vil sige håndtering af hændelser i forbindelse med brugerens anvendelse af software eller hardware. Relationen mellem brugeren og det fælles it-center samt it-understøttelsen af den standardiserede arbejdsgang, er illustreret nedenfor.

Tabel 6.8
Eksempel på fremtidig proces for udførelse af incident management
Trin	Ministerområde	Servicecenter i	Beskrivelse af handling
		Skatteministeriet
1	Registrering eller anmeldelse af incident (for eksempel fejlmelding af hardware)		Brugeren oplever en uregelmæssighed og registrerer denne i helpdesk-systemet eller via telefon til helpdesken.
2		Registrering og kategorisering af incident	Helpdesken registrerer og kategoriserer incident.
3		Sikkerhedsbehandling og prioritering	Helpdesken aktiverer eventuel sikkerhedsbehandling og prioriterer dernæst det pågældende incident i overensstemmelse med gældende serviceaftaler.
4		Ekstern information	Helpdesken informerer eksternt, hvis dette er nødvendigt. Eksempelvis via intranet, hvis der er driftsproblemer.
5		Match incident	Helpdesken matcher det pågældende incident mod kendte incidents via ”incident-database”.
6		Løsning af kendt incident	Hvis incident er kendt, løses incident og brugeren informeres.
7	Verificering af incident		Brugeren verificerer, at problemet er løst.
Kilde: Finansministeriet

Ansvaret for processer af strategisk karakter, herunder institutionernes it-strategi, styring og udvikling og implementering af fagapplikationer vil fortsat ligge decentralt. Der vil dog være en del af aktiviteterne, som kan understøttes af it-centeret i Skatteministeriets koncern, hvilket blandt andet underbygges af, at der allerede i dag er fællesskaber, der tilbyder disse opgaver som tillægsydelser.

En robust standardisering af arbejdsgange, samt klare modeller for ansvars- og rollefordeling, er fundamentet for en hensigtsmæssig og klar opdeling af opgaver mellem it-centeret og de enkelte ministerområder, og derved forudsætningen for realisering af det forventede effektiviseringspotentiale. Dette gælder både de manuelle processer og de digitaliserede arbejdsgange.

Det anbefales, at processtandardiseringen i det kommende it-center tager udgangspunkt i ITIL-standardrammeværket, og at implementeringen sker konsekvent. Herudover bør der opstilles konkrete kvalitets- og produktivitetsmål (KPI’er) for de forskellige aktiviteter og ydelser.

Styring af kunderelationer og kvalitetsmål
Alle processer, der helt eller delvist overflyttes til servicecenteret, skal udmøntes i specifikke ydelser og beskrives i SLA’er, som indgås mellem servicecentret og de enkelte ministerområder.

It-servicecentret vil både skulle udbyde standardydelser og tillægsydelser. Det forudsættes, at der for alle ydelser defineres et sæt standard-servicemål.

I formuleringen af disse kan der trækkes på de servicemål, der allerede findes i ministerierne i dag. Eksempler kan være udvidede oppetider i kendte spidsbelastningsperioder eller opgavefrister på udvalgte ydelser.

Tabel 6.9
Eksempler på fremtidige SLA’er
SLA elementer	Uddybning i forhold til fremstilling af nuværende situation
Service og leverancer	En enkelt beskrivelse af service og leverancer, jf. afsnit 6.1 om servicemål og ydelser.
Servicens tilgængelighed	Det aftalte tidsrum, en service skal være tilgængelig (oppetider).
Reaktionstider	Brugerreaktionstid, incidentreaktionstid, løsningstid samt reaktionstid for ændringer, jf. afsnit 6.2. om opgavefrister.
Servicetilgængelighed, -sikkerhed og -beredskab	Målsætninger for serviceniveau på forskellige ydelsesgrupper
Ansvarsfordeling mellem kunde og leverandør	Herunder specificering af ansvarsfordeling mellem servicecenter og lokal it-afdeling
Kritiske perioder for forretningen og undtagelser	Ferieperioder, helligdage, eskalation samt mulige
	tillægsydelser i forbindelse med kritiske perioder og kritiske myndighedsspecifikke ydelser.
Kilde: Finansministeriet

Nedenfor ses et eksempel på, hvordan Finansministeriets administrative fællesskab har lavet en serviceaftale på opsætning af standard-pc’er.

Tabel 6.10
Eksempler på FAF’s SLA for opsætning af standard-pc’er
Område	Delydelse	Kundens leverance	It-fællesskabets leverance
Standard-arbejdsplads	Etablering af kontor pc arbejdsplads (gælder både stationære og bærbare pc’er)	Kundens sekretariat skal bestille etablering af pc via helpdesk-system senest to arbejdsdage før ønsket etablering. Ved over ti sammenhængende pc-etableringer skal kundens sekretariat bestille etableringen senest ti arbejdsdage før.	Etablering af pc arbejdsplads på kontoret til det ønskede tidspunkt. Der installeres følgende som standard: MS Windows MS Office MS Internet Explorer McAfee Vshield DanWare NetOp Host Adobe Elements ScanJour Bruger- og netværksadgang Netværksopkoblet standardprinter
Kilde: Finansministeriets administrative fællesskab

Ud over de aftalte servicemål, bør det fælles it-center sikre en systematisk måling af brugernes oplevede kvalitet. Den oplevede brugerservice vil typisk skulle måles ved gentagne brugertilfredshedsundersøgelser, mens centerets målopfyldelse i forhold til produktivitet og effektivitet måles og afrapporteres løbende.

It-understøttelse Som tidligere optegnet kan den samlede it-understøttelse opdeles i it-centrets egne applikationer, standardapplikationer og fagapplikationer. Set fra it-centrets perspektiv er såvel standardapplikationer som fagapplikationer ”kundevendte”, idet de primært stilles til rådighed mhp. anvendelse uden for it-centret selv.

De forskellige applikationer fremgår af figur 6.12, som skitserer de overordnede relationer og snitflader mellem de forskellige systemer. Figuren er en forsimplet illustration af it-behovene. Den afspejler således ikke, hvem der har ansvar for de enkelte it-systemer eller de enkelte dele af processerne tilknyttet dem.

It-centrets egne applikationer
Ved etablering af det nye servicecenter vil der være behov for anskaffelse af en række konsoliderede applikationer til brug i centret, eksempelvis et brugeradministrationssystem, et fejlfindingssystem, et overvågningssystem og lignende. Dog vil flere systemer, som allerede er i anvendelse i Skatteministeriets koncern, formentligt kunne genanvendes i det nye servicecenter. Dette vil komme an på en konkret vurdering i det videre arbejde.

Det forudsættes, at den nødvendige systemunderstøttelse vil medføre en høj digitaliseringsgrad for hovedparten af processerne under opgaveområderne ”brugerservice”, ”drift og vedligehold” samt delvist ”styring og opfølgning”. De øvrige processer ”itstrategi” og ”itprojekter” forudsætter ikke samme grad af itunderstøttelse. Det er vurderingen, at de identificerede systemer til intern itunderstøttelse i høj grad vil kunne anskaffes og implementeres som standardsystemer.

Standardapplikationer
It-servicecentret i Skatteministeriets koncern forventes også at drive en række tværgående standardapplikationer for sine kunder. Dette vil eksempelvis være telefoni, standard-kontorpakker, cms, intranet, mv.

En tværministeriel konsolidering og standardisering af alle disse systemer vurderes ikke at være en nødvendig forudsætning for it-centerets etablering, og gevinsterne herved er ikke på nuværende tidspunkt estimeret. Dog peger flere analyser på et væsentligt potentiale. Den nærmere konsolideringsstrategi for standardapplikationer fastlægges i forbindelse med den videre implementeringsforberedelse.

Fagapplikationer
It-centerets opgaveportefølje vil som udgangspunkt ikke omfatte ydelser i relation til support af de myndighedsspecifikke fagapplikationer. Det vil dog være naturligt at der er mulighed for at indgå konkrete aftaler mellem it-centeret og de enkelte ministerier, såfremt indgåelse af tillægsydelsesaftaler med it-centeret vurderes som den mest hensigtsmæssige måde at løse opgaven på.

Konsolidering af statens it-infrastruktur
En konsolidering og centralisering af statens infrastrukturelementer skal sikre en effektiv, fleksibel og fremtidssikret it-drift. Konsolideringen skal tilrettelægges, så der sikres et skalerbart og fleksibelt miljø, som samtidig understøtter, at særlige myndighedsbetingede sikkerhedskrav kan honoreres i den fælles infrastruktur.

Det er vurderingen, at de største it-gevinster kan realiseres på serverområdet, mens en konsolidering af storage-kapaciteten vil medføre et væsentligt initialt investeringsbehov, som på kort sigt reducerer det samlede økonomiske besparelsespotentiale.

Optimering af den statslige it-infrastruktur kan enten ske via en teknisk konsolidering af de enkelte server- og storage-diske eller ved at foretage en fysisk samling af de eksisterende it-miljøer.

Det er vurderingen, at en fysisk samling af eksisterende installationer vil være
den mindst ressourcekrævende indsats, men samtidig også en strategi, som bevirker, at det kun i begrænset omfang vil være muligt at realisere de tekniske it-mæssige gevinster i forbindelse med it-infrastrukturen.

Det foreslås således, at der både gennemføres en teknisk konsolidering og fysisk standardisering af server og storage – illustreret ved felterne A, B og C i figur 6.13. Formålet er at sikre en mere strømlinet opgavevaretagelse i forbindelse med processerne omkring drift og vedligehold, idet antallet af enheder og teknologier minimeres betydeligt.

Samtidig vil det være muligt at opnå de størst mulige synergi- og effektiviseringsgevinster, både som følge af øget kapacitetsudnyttelse og fleksibilitet samt højere driftssikkerhed.

Konsolideringen af applikationer (figur 6.13 felt D) vil kunne gennemføres på et senere tidspunkt efter at it-centeret er fuldt etableret.

Der anbefales et konsolideringsforløb, hvor antallet af servere reduceres fra mere end 4.000 til lidt over 700 servere, svarende til en samlet reduktion på 82 pct. Dette muliggøres blandt andet gennem maksimal udnyttelse af virtualiseringsteknologi, hvor mange logiske servere deler kapacitet inden for de samme fysiske enheder.

Det forventes, at der kan opnås en samlet virtualiseringsgrad på cirka 55-60 pct. af det samlede antal servere efter endt konsolidering. Hertil kommer, at størstedelen af serverne optimeres på færre serverstandarder, mens et mindre antal server-installationer baserer sig på utidssvarende teknologi og derfor blot overflyttes uden yderligere konsolidering.

På storageområdet anbefales det at nedbringe antallet af enheder fra mere end 40 disksystemer til 8 store disksystemer, svarende til en total reduktion på 82 pct. Formålet er at tilvejebringe tilpas kritisk storagemasse til at anvende de mest optimerede entreprisediskløsninger. Samtidig øges udnyttelsesgraden fra cirka
70 pct. i det nuværende miljø til cirka 85 pct. med den nye teknologi.

I det foreslåede konsolideringsforløb forudsættes det, at der ikke er væsentlige tekniske og applikationsspecifikke barrierer for den anbefalede fysiske optimering af servere og storagemiljøerne. Herudover skal de konkrete problemstillinger i relation til sikkerhedsmæssige og juridiske barrierer håndteres i forberedelsen af implementeringen. Dette gælder for eksempel i forhold til DS484 samt register- og persondataloven.

En øget konsolidering og centralisering af statens it-infrastruktur vil medføre et ændret risikobillede ved katastrofer eller teknisk nedbrud. Det kan derfor være nødvendigt at overveje spejlings- og dubleringsforanstaltninger med henblik på at sikre et kommende it-miljø mod tab af data og tilgængelighed.

Behovet for katastrofesikring og datarekonstruktion vil blandt andet afhænge af en sikkerhedsvurdering af data- og systemer. Ministeriernes nuværende beredskabsplaner kan være et udgangspunkt for denne vurdering.

Det antages imidlertid, at spejling og katastrofesikring ikke forekommer i særligt stort omfang i de lokale it-miljøer i dag. Det forudsættes således, at et fremtidigt datacenter vil medvirke til, at sikkerheden omkring statens it-drift samlet set vil kunne forbedres og udvides for færre merudgifter. Der er med dette udgangspunkt afsat en rammebevilling der vil bidrage til etablering af en samlet sikkerhedsmodel for den statslige infrastruktur, herunder spejling af de vigtigste applikationer.

Etableringen af statens it-net
Implementeringen af it-centeret forudsætter, at der etableres et fælles statsligt it-netværk. Det fælles statslige it-netværk skal håndtere centerets behov for datakommunikation og de lokale enheders tilgang til relevante services. Det fælles netværk vil for eksempel skulle anvendes af den kommende helpdesk og det fælles driftscenter med henblik på at tilvejebringe sikre forbindelser mellem driftsenheden, systemer og deres brugere. Konsolideringen af servere og storage forudsætter ligeledes at der er etableret et fælles netværk med den nødvendige kapacitet.

Indkøbssekretariatet har gennemført et udbud om datakommunikation, som blandt andet betyder, at der per 1. januar 2008 vil være én leverandør af datakommunikation for hele staten. I forbindelse med udbuddet er der forudsat en gradvis indfasning af ministerierne over tre år. Ved at indfase over en periode på tre år tages størst muligt hensyn til eksisterende kontraktuelle forpligtelser.

Det kan dog blive nødvendigt at fremskynde den planlagte udrulning til de enkelte ministerier, idet dette kan være en forudsætning for den lokale opkobling til det fælles it-center.

I regi af Økonomistyrelsen er der derfor igangsat et arbejde omkring forberedelsen af et fælles statsligt it-net. It-nettet skal fungere som et fælles virtuelt it-net, der kan anvendes til intern kommunikation og deling af tjenester mellem ministerierne. Det er dog en forudsætning, at der etableres et fælles sikkerhedskoncept, som kan sikre, at der kommunikeres efter standardiserede retningslinjer og, at de påkrævede sikkerhedsniveauer håndhæves. Et sådan sikkerhedskoncept forventes tilvejebragt ultimo 2008.

6.3 Effektiviseringsgevinster og implementeringsomkostninger

Der er foretaget en vurdering af nødvendige investeringer og mulige gevinster ved den foreslåede model. De overordnede gevinster ligger i at fremtidssikre de administrative it-funktioner gennem standardisering og professionalisering af serviceydelser og arbejdsprocesser.

Dette forventes at medføre både høj kvalitet og medarbejdertilfredshed samt en mere effektiv it-anvendelse i staten. Fælles opgavevaretagelse af tværgående it-opgaver vil yderligere betyde etablering af et strategisk hensigtsmæssigt fundament for den samlede videre statslige it-udvikling.

I det nedenstående tages udgangspunkt i den foreslåede models økonomiske konsekvenser, herunder især potentialet for at mindske de samlede it-udgifter og over tid reducere antallet af lokale og centrale årsværk.

Potentialer ved effektivisering af administrativ it
Der er identificeret et samlet årligt potentiale på 425 mio. kr. ved fuld indfasning af den foreslåede løsning. Potentialet falder i to hoveddele: Konsolidering af processer og årsværk – ”centrale gevinster” – anslås til 224 mio. kr., og teknisk konsolidering af infrastrukturen er af IBM estimeret til 231 mio. kr.

På årværkssiden ligger de centrale gevinster i den høje centraliseringsgrad, der forventes at give betydelige stordriftsfordele, således at alle ministerier fremover kan varetage deres opgaver på et effektivitetsniveau svarende til det tredjebedste ministerområder og 10. bedste virksomhed. Hertil kommer en decentral gevinst på 6 mio. kr. på en optimering af de funktioner, der bliver tilbage i ministerierne.

I forhold til infrastruktursiden betyder konsolideringen, at der kan skabes markante reduktioner i de løbende omkostninger til driften af servere og storage i staten.

Tabel 6.15
Potentialer ved administrativ it (mio. kr.) p.a.
	It-drift og support*	It-infrastruktur**	I alt
Centrale gevinster	224		224
Decentrale gevinster	6		6
IT-konsolidering	0	231	231
Yderligere løbende IT-omkostninger	-9		-9
Yderligere løbende driftsomkostninger	-1	-25	-26
I alt	219	206	425
* Kilde: Finansministeriets beregniger ** Kilde: IBMs beregninger

Det skal bemærkes, at der også må antages at være gevinster ved it-konsolidering på it-drift og support, blandt andet som følge af reducerede udgifter til licensstyring og konsulentydelser. Disse er dog foreløbig ikke blevet undersøgt og er derfor ikke medtaget i business casen. Det forventes ligeledes, at være yderligere et betydeligt effektiviseringspotentiale ved en harmonisering af standardapplikationer, der anvendes bredt af myndighederne samt ved bortfald af de decentrale omkostninger til standardapplikationer. Heller ikke disse gevinster er estimeret.

Det anbefales derfor, at der som led i implementeringen tilvejebringes et samlet overblik over de samlede it-omkostninger i ministerierne med henblik på at kvalificere det samlede besparelsespotentiale ved den foreslåede løsning.

Engangsudgifter og investeringer
Realiseringen af potentialet forudsætter betydelige initiale investeringer og engangsudgifter. Det estimeres, at der over en treårig implementeringsperiode vil være engangsudgifter og investeringer for samlet set 490 mio. kr.

Disse fordeler sig med 163 mio. kr. til implementeringen af det fælles it-drift og support center i Skatteministeriets koncern, herunder særligt til fusions- og migreringsøvelsen samt sikringen af at det nye it-center tilrettelægger sine arbejdsgange efter best practice.

Hertil kommer udgifter til etablering af de fysiske rammer for it-centeret samt engangsomkostninger til at imødegå ændringer i medarbejderforhold, eksempelvis uddannelse, fastholdelse af medarbejdere mv.

Implementeringsprojektet omfatter desuden udgifter til planlægning, foranalyse samt løbende projektledelse, dels internt i forhold til it-området, dels tværgående i forhold til de øvrige administrative områder.

Der estimeres videre et samlet investeringsbehov på i alt cirka 40 millioner kr. til at tilvejebringe den nødvendige systemunderstøttelse af det fælles it-center, altså til centrets ”egen” systemunderstøttelse, jævnfør opdelingen af systemlandskabet tidligere i kapitlet.

Endelig kommer der betydelige investeringer i en it-transformation af særligt de statslige servere og storage på anslået 234 millioner kr.

Tabel 6.16
Implementeringsomkostninger på administrativ it
	It-drift og support	It-infrastruktur	I alt
Planlægning og projektgennemførelse (projektledelse, procesdesign mm.)	68	95	163
Lokaleændringer (indretning mm.)	18	32	50
Medarbejderændringer (uddannelse mm.)	42	0	42
It-transformation (systemer, servere mm.)	40	194	234
Sparede engangsinvesteringer ved it	N/A	N/A
I alt	168	322	490
Kilde: Finansministeriets og IBMs beregninger

De anbefalede investeringer i servere og storage omfatter engangsinvesteringerne til implementering af den samlede løsning. Dette indebærer investeringer for 321mio. kr., hvoraf størstedelen falder til hardware/software, samt rammer til spejling og evt. straksafskrivninger. En fast estimeret post er desuden ressourcer til gennemførsel af migrering af storage og servere til det nye it-center.

Investeringsestimatet udtrykker ikke en egentlig kortlægning af behovet for backup og spejling. Det er dog forventningen, at der vil være behov for at foretage ikke uvæsentlige investeringer til sikring af tilgængelighed og datasikkerhed med henblik på at reducere de driftskritiske risici i et kommende datacenter, herunder især nedbrud, tab af data og så videre. Det vil derfor blive foretaget en mere kvalificeret vurdering af det eksakte behov for både backup og spejling, idet dette vurderes at have en væsentlig indflydelse på investeringsprofilen og business casen for it-infrastrukturkonsolideringen.

Det bemærkes ligeledes, at der ikke er gennemført detaljerede analyser af eksisterende servere og storageenheder, hvorfor det ikke har været muligt at påvise eventuelle potentialer ved at nyttiggøre dele af myndighedernes nuværende server og storagemiljøer. Sådanne analyser foreslås iværksat som led i implementeringsplanlægningen, idet et eventuelt genbrugspotentiale muligvis vil kunne mindske det samlede investeringsbehov og dermed påvirke business casen i positiv forstand.

Omkostninger til etablering af et fysisk datacenter forventes at være i størrelsesordenen 32 millioner kr. for at tilvejebringe de nødvendige lokaler med tilstrækkelige tekniske faciliteter. Et alternativ hertil er, at outsource den samlede server- og storagedrift, hvilket vil kunne reducere de initiale omkostninger betydeligt. De samlede konsekvenser ved storskala¬outsourcing er dog ikke afdækket nærmere, hvorfor valg af en outsourcingstrategi bør afvente en mere systematisk analyse af fordele og ulemper herved.

Endelig er der ikke medregnet investeringer til ministeriernes opkobling og anvendelse af et fælles netværk på tværs af de offentlige myndigheder. Udgifter hertil forudsættes behandlet som en del af business casen omkring etablering af statens it-net.

6.4 Risici

Nedenfor præsenteres et antal væsentlige risici ved den foreslåede sammenlægning af statens administrative it-funktion og statens it-infrastruktur. De oplistede risici er ikke udtømmende, men udvalgte forhold, der bør tages særlig højde for i den kommende planlægnings- og implementeringsfase. De identificerede risikoelementer knytter endvidere an til de generelle risici ved etablering af administrative servicecentre, som er beskrevet i kapitel 2.

Med den foreslåede løsning er det vurderingen, at der generelt er tale om et projekt, der vil tilvejebringe både strategiske fordele og betydelige besparelser. Tilbagemeldinger fra de involverede parter indikerer ligeledes, at strategien grundlæggende vurderes at være rigtig, dog under samtidig erkendelse af, at der er risici forbundet med den konkrete løsning. Dette stiller særlige krav til den videre risikostyring
i forbindelse med projektets realisering.

De identificerede organisatoriske risici relaterer sig især til den hastighed, hvormed det fælles it-center forudsættes etableret. En justering af udrulningshastigheden skal dog ses i sammenhæng med de afledte konsekvenser for business casen og de udfordringer, der vil være i forhold til samtidig at fastholde de medarbejdere, der vil blive berørt at de planlagte ændringer. Nedenfor fremhæves yderligere en række risici:

• Konsolidering og standardisering vil støde på modstand. Med den omfattende konsolidering og standardisering af løsninger og ydelser på tværs af ministerierne vil der være behov for forventningsafstemning og klare kundeaftaler.
• It-miljøerne i ministerierne og institutionerne er ikke længere levedygtige.
  Der vil være et behov for at sikre, at der tages stilling til om de tilbageværende it-opgaver i den enkelte myndighed fortsat kan løses af myndigheden selv, eller evt. skal overføres til det nye center og tilbydes kunden som ekstraydelse.
• Tvivl om beregningerne og antal medarbejdere beskæftiget med administrativ it.
  De anbefalinger, der ligger til grund for konsolideringsstrategien af administrativ it, er baseret på indberetninger fra ministerierne vedrørende anvendte årsværk, nuværende it-understøttelse samt eksisterende infrastruktur og applikationsporteføjle. De videre analyser er desuden valideret i tre ministerier. Der kan dog være et generelt behov en mere systematisk opdatering af den foreliggende business case baseret på mere detaljerede analyser i en videre implementeringsfase.

---

Fodnoter

²² Se eksempelvis Videnskabsministeriet, 2006, ITIL i staten, s. 5.

²³ Videnskabsministeriet, 2005, Koncern-it i staten: Erfaringer og potentialer.

²⁴ IT Infrastructure Library er en “best practice” for IT Service Management, dvs. styring af it-drift, support, infrastrukturudvikling, systemforvaltning, sikkerhed mv. Se Videnskabsministeriet, 2006, ITIL i staten

²⁵ Data indsamlet fra ministerierne i efteråret 2007.

Kapitel 7 Personaleområdet

På personaleområdet er det undersøgt, hvordan området kan udvikles og effektiviseres. I analysen af det personaleadministrative område har fokus ikke været en større samling af opgaver og ressourcer, men i højere grad en fokusering på en effektivisering af den decentrale opgavevaretagelse.

Der vurderes at være såvel økonomiske som kvalitative gevinster ved at udvikle og effektivisere personaleområdet. Der er estimeret et samlet årligt potentiale på mindst 60 mio. kr. ved de konkrete effektiviseringsinitiativer, der har været undersøgt. Engangsomkostningerne til initiativerne udgør 61 mio. kr.

Da der er tale om initiativer, hvor en større del af potentialet på området realiseres gennem lokale effektiviseringer og ikke ved en centralisering af opgaverne, adskiller initiativerne sig fra de øvrige initiativer i rapporten.

Derfor anbefales det, at der udarbejdes egentlige business cases for de respektive tiltag for at give et mere præcist billede af potentialet knyttet til udvalgte digitaliserings initiativer, etableringen af en mindre personalejuridisk enhed i Personalestyrelsen samt indkøb og udvikling af kurser af tværministeriel interesse. Resultatet af de ekstra analyser samt de udarbejdede business cases forelægges efterfølgende for regeringens økonomiudvalg.

7.1 Beskrivelse af den nuværende situation på personaleområdet

Nedenfor beskrives den nuværende situation på personaleområdet, for så vidt angår opgaver, ressourcer, effektivitet, centraliseringsgrad og it-understøttelse.

Generel introduktion til personaleområdet
Personaleområdets primære strategiske udfordring er at kunne tiltrække og fastholde kvalificeret arbejdskraft. Denne udfordring er i disse år forstærket af en knaphed på arbejdskraft.

Personaleområdet i staten er siden 2000 opprioriteret ved oprettelsen af Personalestyrelsen og oprettelsen af det partsejede (Personalestyrelsen og Centralorganisationernes Fællesudvalg) Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling i 2000.

En stærkere prioritering og professionalisering af HR og personaleadministrationen er også en fællesnævner for initiativerne i kvalitetsreformen, herunder ikke mindst trepartsaftalerne.

Personaleområdet er styret af et omfattende regelkompleks i form af både lovgivning og aftaler og overenskomster. Der er dog stort rum for lokal udfyldning af reglerne i form af lokale politikker og aftaler. Herved har institutionerne mulighed for at differentiere sig og fremstå som unikke og attraktive arbejdspladser.

Opgaver
Personaleadministration er en samling af alle de opgaver, der har til formål at tiltrække, udvikle, fastholde og afvikle medarbejdere. Nedenfor følger en oversigt over opgaverne, processerne og aktiviteterne på personaleområdet.

Tabel 7.1
Opgaveoversigt på personaleområdet
Opgave	Proces	Aktiviteter
Ledelse og rapportering for HR-funktion	Planlæg og rapporter	Udarbejd arbejdsplan / resultatkontrakt
		Lav ledelsesinformation
	Driv HR-afdeling	Led HR-afdeling
		Udvikl HR-medarbejdere
Organisationsudvikling og politikker	Strategier og politikker	Udvikl / revider strategier og politikker
		Implementer strategier og politikker
		(inklusive stillingsstruktur)
		Evaluer strategier og politikker
		(herunder MTU, APV)
	Samarbejde og sikkerhed	Servicer samarbejdsudvalg
		Servicer sikkerhedsorganisation
		Sikre godt arbejdsmiljø
Kompetenceudvikling	Jobrotation	Planlæg jobrotation
		Administrer jobrotation
	MUS / LUS / lederevaluering	Udvikl / revider koncept for MUS / LUS / Lederevaluering
		Planlæg proces for MUS / LUS / lederevaluering
		Gennemfør samtaler
		Gennemfør lederevaluering
		Opfølgning på MUS / LUS og lederevaluering
		Rådgiv chefer og medarbejdere om strategisk kompetenceudvikling
	Kursusadministration	Identificer kursusbehov
		Indhent tilbud og køb kurser
		Udvikl kurser
		Udarbejd og opdater kursuskatalog
		Administrer kurser
		Evaluer kurser
		Indhent betaling for kurser og administrer økonomi
Medarbejderforhold	Brugeradministration	Opdatér personaleadm.system og
		journaliser på personalesager
		Registrering og administration af udleverede effekter

Tabel 7.1 (fortsat)
Opgaveoversigt på personaleområdet
Opgave	Proces	Aktiviteter
Medarbejderforhold(fortsat)	Forhandling med faglige organisationer	Overenskomstforhandlinger (i Personalestyrelsen eller efter delegation)
		Lokale forhandlinger (herunder tvister)
	Arbejdstid	Udarbejd og administrer arbejdstidsaftaler
		Indsaml data og kontroller arbejdstidsopgørelser
		Rådgiv om og fortolk arbejdstidsregler
		Vedligehold tidsregistreringssystem
	Personalejuridisk sagsbehandling	Behandl vanskelige personalesager (inkl. disciplinærsager og afsked)
		Behandl tjenestemandssager
		Giv aktindsigt
Ferie / fravær	Ferie	Administrer og kontroller ferieopgørelser
		Afregn og overfør ferie (ved fratrædelse og skift af arbejdsplads)
		Rådgiv om ferieregler
	Sygdom	Administrer og registrer sygdom
		Administrer refusion
		Afhold sygesamtaler og løbende dialog med sygemeldte
		Rådgiv om regler for sygdom
	Barsel	Administrer barsel
		Administrer refusion
		Rådgiv om regler for barsel
	Tjenestefrihed	Administrer tjenestefrihed
		Rådgiv om regler for tjenestefrihed
Løn	Lønforhandling	Planlæg proces for lønforhandling
		Gennemfør forhandling / giv sparring til forhandlere
		Udmønt resultat
	Løbende lønprocesser	Foretag stillingskontrol
		Lav puljestyring
		Gennemfør omklassificering
		Lav lønanvisning til lønafdelingen
	Lønstyring/budgettering	Udarbejd lønstatistikker
		Opstil og opdater lønbudget
Til- og fratrædelser	Rekruttering	Forbered forløb og afklar behov
		Annoncér stillingsopslag
		Udarbejd stillingsopslag
		Modtag og registrer ansøgninger og udarbejd profiloversigt
		Screen og udvælg ansøgere

Tabel 7.1 (fortsat)
Opgaveoversigt på personaleområdet
Opgave	Proces	Aktiviteter
Til- og fratrædelser (fortsat)	Rekruttering (fortsat)	Forbered samtaler
		Afhold samtaler
		Udvælg kandidat, inklusive kontrol, og giv afslag til indkaldte ansøgere
		Udarbejd afslagsbreve
		Planlæg, udvikl og udfør brandingaktiviteter, for eksempel ved at deltage på karrieremesser
		Administrer og behandl uopfordrede ansøgninger
	Tiltrædelse	Aftal ansættelsesvilkår, opret personalesag og indhent oplysninger
		Udarbejd ansættelsesbevis + diverse tillæg, for eksempel åremålsaftaler
		Udarbejd velkomstmappe og informationspapirer
		Planlæg og afhold introduktionsforløb, eksklusive introduktionskurser
	Fratrædelse	Afhold fratrædelsessamtale
		Udfærdig fratrædelsesbrev, inklusive ferieafregning med videre
		Indsaml effekter og nedlæg abonnementer
Særlige ansættelsesordninger	Socialt kapitel	Administrer regler og refusion inden for socialt kapitel
		Rådgiv om regler inden for socialt kapitel
	Seniorordninger	Administrer regler om seniorordninger
		Rådgiv om regler
	Praktikanter	Administrer praktikanter
		Rådgiv om praktikanter
	Elever	Administrer elever
Kilde: Baseret på de tværministerielle arbejdsgrupper, sommeren 2007

Det er især rekrutteringsprocessen, der fylder i det personaleadministrative arbejde. Ligesom udvikling af politikker og strategier, arbejdet med MUS/LUS og ledervurderinger samt personalejura og kursusadministration har en fremtrædende plads.

Standardiseringen på personaleadministrationsområdet er begrænset, og der er basis for i højere grad at udvikle og formidle bedste praksis. It-udviklingen muliggør nye måder at understøtte og automatisere processer, som vil være oplagt at anvende til at understøtte de personaleadministrative processer.

Kvaliteten af opgaveløsningen er svingende alt efter institutionens størrelse og antallet af sager inden for opgaveområdet. De mindre institutioner kan have svært ved at opretholde et tilstrækkeligt højt fagligt niveau og kan derfor have vanskeligt ved at levere en tilfredsstillende kvalitet i opgaveløsningen.

En række statslige institutioner efterspørger en højere grad af centrale løsninger og deling af viden om bedstes praksis. Der udvikles mange lokale løsninger, hvor der med fordel kunne udvikles centrale løsninger, der kunne komme flere til gavn. Herudover anvendes der også betydelige summer på decentralt og ukoordineret indkøb af it-systemer, HR-værktøjer og kurser. Det betyder, at betydelige stordriftsfordele ikke hjemtages.

Opgaveløsningen på personaleadministrationsområdet er kendetegnet ved:

• Decentrale løsninger og manglende standardisering
• Opgaveløsningen sker ikke ud fra bedste praksis
• Lav grad af it-understøttelse
• Decentralt og ukoordineret indkøb af it-systemer, HR-værktøjer og kurser
• Svingende kvalitet i opgaveløsningen alt efter institutionens størrelse og antallet af sager

Ressourcer
Der er i dag ansat 1.551 administrative årsværk på personaleområdet i centraladministrationen, hvilket svarer til en årlig omkostning på 804 millioner kr.²⁶

Effektivitet
En metode til at måle effektivitet i de administrative funktioner er årsværksratioer, der angiver, hvor mange årsværk et givent administrativt årsværk betjener.

Figur 7.2 viser, at der er betydelig forskel på, hvor effektiv personaleadministrationen, målt i årsværksratio, er på tværs af ministerområderne.

Et personaleadministrativt årsværk servicerer i gennemsnit 56 årsværk på tværs af alle ministerområder. Dette omfatter dog en vis variation, hvor et personaleadministrativt årsværk betjener 89 årsværk i det mest effektive ministerium mod kun 29 årsværk i det mindst effektive ministerium. Fra fjerde mest effektive ministerområde til 15. mest effektive ministerområde er forskellene i effektivitetsniveauer dog ikke markante.

I modsætning til de andre administrative områder forklarer forskelle i skala på personaleområdet en relativt mindre del af forskellene i effektivitetsniveauet. Størrelse forklarer således alene 28 pct. af de observerede forskelle på effektiviteten. Jf. figur 7.3.

Til gengæld er der tilsyneladende ingen simpel sammenhæng mellem kompleksitet og effektivitet. I figur 7.4 ses sammenhængen mellem kompleksitet – i form af antal stillingsbetegnelser og antal personalekategorier – og effektivitet. En øget kompleksitet på personaleområdet er således ikke en hindring for øget effektivitet.

Organisering i dag – administrative fællesskaber og delingsgrad Der er etableret administrative fællesskaber på ni ud af 19 ministerområder, mens to ministerier har administrative samarbejder på personaleområdet.

Delingsgraden, det vil sige andelen af årsværk, der er samlet, varierer mellem 0 og 97 pct. Den gennemsnitlige centraliseringsgrad er cirka 47 pct. på tværs af ministerområderne. Det skal bemærkes, at personaleadministration er det område, hvor centraliseringsgraden er lavest, og på otte af de 19 ministerområder er der ingen årsværk, der deles.

Serviceaftaler og kvalitetsmål
Hvor der er etableret administrative fællesskaber på personaleområdet er samarbejdet mellem de decentrale institutioner og de administrative fællesskaber typisk styret af en samarbejdsaftale eller kundeaftale.

Kundeaftalerne indeholder ud over de formelle samarbejdsrelationer typisk en oversigt over de opgaver i form af grundydelser og tillægsydelser, som fællesskaberne løser for kunderne.

Ud over opgaveoversigten indgår der typisk en overordnet ansvarsfordeling mellem kunderne og fællesskabet. Det er erfaringen fra nogle af de ”ældre fællesskaber”, at det er vigtigt at tydeliggøre såvel fællesskabets ydelser til kunderne som kundernes leverancer og ansvar i forhold til fællesskabet.

De nuværende aftalegrundlag indeholder i nogle tilfælde målsætninger for serviceniveauet på personaleområdet, eksempelvis inden for rettigheder og kvalitet. Det nedenstående eksempel viser, hvordan der arbejdes med kvalitetsmål på personaleområdet.

Tabel 7.6
Eksempler på kvalitetsmål på personaleområdet
Serviceindikatorer	Målsætning	Måling
Rettidighed	5 pct. af alle kontrakter og breve i forbindelse med ansættelser afsendes inden 24 timer efter, at lønaftalen er endelig indgået med tillidsrepræsentanten.	Brugertilfredshedsmålinger.
Kvalitetsmål for ledelse	Gennemfører ledelses evaluering hvert år.	Gennemførte ledelsesevalueringer.
Kilde: Finansministeriet

It-understøttelse
Personaleområdet er generelt sparsomt systemunderstøttet, og mange aktiviteter, der kunne understøttes digitalt, foregår stadig manuelt. De steder, hvor der er indført systemunderstøttelse, er området præget af stærk decentralisering. Således er der i dag en række af forskellige systemer og systemversioner til at understøtte de samme processer i forskellige institutioner. Flere af systemerne er egenudviklede af institutionerne.²⁷ Den nuværende centrale understøttelse består i internetbaserede værktøjer og koncepter, der leverer informationer og skabeloner, samt enkelte procesunderstøttende værktøjer.

Den stærke decentralisering i systemunderstøttelsen har betydet, at der i dag kun er en ringe grad af integration mellem de forskellige systemer, hvilket fører til dobbeltindtastninger, ineffektive sagsgange og manglende videnopsamling på området. Ligeledes betyder det, at gevinster i form af stordriftsfordele ikke opnås.

7.2 Foreslået løsning på personaleområdet

Den bærende anbefaling på personaleområdet er, at der foretages yderligere analyser af en stærkere digital understøttelse af den decentrale opgavevaretagelse, en stærkere central opgavevaretagelse på det personalejuridiske område samt centralt koordineret udvikling og indkøb af kurser, der har tværministeriel interesse (sammen med indkøbssekretariatet).

Det vurderes på nuværende tidspunkt, at de ovenstående initiativer kan danne grundlag for effektiviseringer af personaleadministrationen, og der frigøres ledelsesmæssige ressourcer til, at personalefunktionen i øget grad kan fokusere på strategiske og udviklingsorienterede opgaver.

Gennem de yderligere analyser og business cases etableres der et yderligere fundament for, hvordan initiativerne virkeliggøres, og de identificerede potentialer hjemtages.

Det anbefales derfor, at de nedenstående områder analyseres yderligere.

Udrulning af fælles digitale løsninger på tværs af ministerierne Der er vurderingen, at en centralt koordineret digitalisering af en række kerneprocesser vil kunne løfte de mindre effektive ministerier op på niveau med de mere effektive ministerier. Målet med at digitalisere kerneopgaverne er at effektivisere de manuelle administrative opgaver samt sikre høj kvalitet i opgaveløsningen.

Det er centralt, at digitaliseringsinitiativer på personaleområdet tager udgangspunkt i de faglige og forretningsmæssige behov, hvilket indebærer en samlet optimering af personaleadministrative processer baseret på bedste praksis. Det vil blandt andet indebære, at processerne udvikles, digitaliseres og forenkles i tæt dialog med brugerne.

Det overordnede princip for den fremtidige systemunderstøttelse vil være at skabe en sammenhængende applikationsarkitektur bestående af flere centrale og specialiserede standardapplikationer. Princippet indebærer, at man inden for udvalgte områder – fx rekruttering og barsel – vælger den bedste systemløsning. Endvidere indebærer det, at systemerne vil blive integreret, så der kan udveksles data mellem de centrale systemer. Systemerne præsenteres i en HR-portal.

Fordelen ved en central koordineret it-understøttelse vil blandt andet være:

• At alle institutioner i centraladministrationen får adgang til integrerede systemløsninger af høj kvalitet
• At it-løsningerne bliver baseret på best practice skabt i dialog med brugerne
• At it-løsningerne kan understøttes af generelle vejledninger, procesvejledninger m.m.
• At dokumentere stordriftsfordele for så vidt angår omkostninger til anskaffelse, udvikling og integrationer

Følges ovenstående princip, vurderes det, at der kan opnås væsentlige stordriftsfordele ved fælles udvikling og indkøb samt en væsentlig optimering af it-driften.

I første omgang vil følgende digitaliseringsinitiativer være hensigtsmæssige at gennemføre yderligere analyser af:

• Rekrutteringssystem
• Barselssystem
• Personaleadministrativt system (PAS)
• HR-portal

Det estimeres på nuværende tidspunkt, at der kan realiseres betydeligt økonomiske gevinster og kvalitetsløft ved at iværksætte de ovenstående systemer. Som nævnt skal der for hvert digitalt tiltag etableres mere detaljerede business cases, som samtidig viser, hvordan de identificerede gevinster kan indhentes, før systemerne udvikles. Sådanne business cases udarbejdes og forelægges for regeringens økonomiudvalg.

I tabel 7.7 følger en kort præsentation af de digitaliseringsinitiativer, for hvilke der etableres business cases.

Tabel 7.7
Mulige digitaliseringsinitiativer på personaleområdet
1	Det analyses om der skal indføres et rekrutteringssystem, der kan tilpasses til de lokale personaleafdelingers behov og ønsker. Systemet kan skabe overblik over rekrutteringsprocessen og varetage de transaktionstunge og tidskrævende aktiviteter i processen, for eksempel udsendelse af kvitteringssvar. Systemet kan med fordel stilles til rådighed for de decentrale personaleafdelinger, der via systemet opretter stillingsannoncer, annoncerer disse og planlægger processen. Systemet muliggør selvbetjeningsløsninger for ansøgerne, idet de selv registrerer stamdata, uploader filer med videre.
2	Det analyses om der skal indføres et barselssystem, der understøtter den decentrale behandling af barselssager gennem arbejdsgange med automatiske notifikationer. Herved sikres, at refusion indhentes rettidigt, og de nødvendige integrationer for en mere effektiv barselsadministration sikres. Ydermere udvikles en barselsberegner, der kan beregne konsekvensen af forskellige orlovsvalg. Beregneren understøtter både personalemedarbejderne og de kommende forældre, som er ansat i staten.
3	Det analyses om der skal indføres et centralt personaleadministrativt system (PAS), der indeholder en digital personalesag på hver medarbejder i staten. Et PAS kan give let adgang til al viden om den enkelte medarbejder, som for eksempel placering, løn, CV, udleverede effekter, kompetencer, ønsker til kompetenceudvikling og nye udfordringer etc. Ligeledes kan systemet give let adgang til oplysninger og statistik om virksomheden og de organisa toriske enheder, som for eksempel telefonlister og lønforbrug per enhed. Et PAS vurderes at lette og effektivisere personaleadministrationen og understøtte genbrug af data, eksempelvis ved personaleflytninger mellem statslige institutioner.
4	Med henblik på at sikre en brugerorienteret sammenhæng i de digitale systemer, værktøjer og standardskabeloner med mere, som tilvejebringes, undersøges etableringen af en HR-portal, der kan give den enkelte personalemedarbejder og HR-professionelle en samlet indgang til alle relevante værktøjer samt til en vidensbank, der indeholder bedste praksis, eksempler, cirkulærer, nyheder og så videre. HR-portalen kan fungere som en samlet præsentationsmæssig ramme for de digitaliseringsinitiativer, som allerede findes, og for de initiativer, som fremover gennemføres.
Kilde: Finansministeriet

Samling af udvalgte personalejuridiske og kursusrelaterede opgaver i Personalestyrelsen
Det vurderes ikke, at der på nuværende tidspunkt er et potentiale ved at etablere ikke et egentligt administrativt servicecenter på personaleområdet. De lokale aktiviteter vil derfor også i fremtiden være:

• Udvikling af strategier og personalepolitikker for de lokale institutioner
• Varetagelse af den daglige administration, sagsbehandling, drift og udvikling
• Opgaver, der relaterer sig til den lokale ledelsesret

Det anbefales dog, at der foretages ydereligere analyser af potentialer og komplikationer ved at samle en række personalejuridiske og kursusrelaterede aktiviteter i Personalestyrelsen.

I tabel 7.8 ses en oversigt over, hvor aktiviteterne på personaleområdet kunne tænkes at være placeret i fremtiden.

Tabel 7.8
Opgavesplit på personaleområdet
Opgaver	Processer	Aktiviteter	Servicecenter	Delt	Ministerområde
Ledelse og rapportering for HR-funktion	Planlæg og rapporter	Udarbejd arbejdsplan / resultatkontrakt			X
		Lav ledelsesinformation			X
	Driv HR-afdeling	Led HR-afdeling			X
		Udvikl HR-medarbejdere			X
Organisationsudvikling og politikker	Strategier og politikker	Udvikl / revider strategier og politikker			X
		Implementer strategier og politikker, inklusive stillingsstruktur			X
		Evaluer strategier og politikker, herunder MTU, APV			X
	Samarbejde og sikkerhed	Servicer samarbejdsudvalg			X
		Servicer sikkerhedsorganisation			X
		Sikr godt arbejdsmiljø			X
Kompetenceudvikling	Jobrotation	Planlæg jobrotation			X
		Administrer jobrotation			X
	MUS / LUS / lederevaluering	Udvikl / revider koncept for MUS / LUS / lederevaluering			X
		Planlæg proces for MUS / LUS / lederevaluering			X
		Gennemfør samtaler			X

Tabel 7.8 (fortsat)
Opgavesplit på personaleområdet
Opgaver	Processer	Aktiviteter	Servicecenter	Delt	Ministerområde
Kompetenceudvikling (fortsat)	MUS / LUS / lederevaluering(fortsat)	Gennemfør lederevaluering			X
		Opfølgning på MUS / LUS og lederevaluering			X
		Rådgiv chefer og medarbejdere om strategisk kompetenceudvikling			X
	Kursusadministration	Identificer kursusbehov		X
		Indhent tilbud og køb kurser		X
		Udvikl kurser		X
		Udarbejd og opdater kursuskatalog			X
		Administrer kurser			X
		Evaluer kurser			X
		Indhent betaling for kurser og administrer økonomi
Medarbejderforhold	Brugeradministration	Opdater personaleadministrationssystem og journaliser personalesager			X
		Registrering og administration af udleverede effekter			X
	Forhandling med faglige organisationer	Overenskomstforhandlinger (i Personalestyrelsen eller efter delegation)			X
		Lokale forhandlinger, herunder tvister			X
	Arbejdstid	Udarbejd og administrer arbejdstidsaftaler			X
		Indsaml data og kontroller arbejdstids opgørelser			X
		Rådgiv om og fortolk arbejdstidsregler			X
		Vedligehold tidsregistreringssystem			X
	Personalejuridisk sagsbehandling	Behandl vanskelige personale sager, inklusive disciplinærsager og afsked		X
		Behandl tjenestemandssager		X
		Giv aktindsigt			X
Ferie / fravær	Ferie	Administrer og kontroller ferieopgørelser			X
		Afregn og overfør ferie ved fra trædelse og skift af arbejdsplads			X
		Rådgiv om ferieregler			X

Tabel 7.8 (fortsat)
Opgavesplit på personaleområdet
Opgaver	Processer	Aktiviteter	Servicecenter	Delt	Ministerområde
Ferie / fravær(fortsat)	Sygdom	Administrer og registrer sygdom			X
		Administrer refusion			X
		Afhold syge samtaler og løbende dialog med sygemeldte			X
		Rådgiv om regler for sygdom		X
	Barsel	Administrer barsel			X
		Administrer refusion			X
		Rådgiv om regler for barsel		X
	Tjenestefrihed	Administrer tjenestefrihed			X
		Rådgiv om regler for tjenestefrihed		X
Løn	Lønforhandling	Planlæg proces for lønforhandling			X
		Gennemfør forhandling / giv sparring til forhandlere			X
		Udmønt resultat			X
	Løbende løn processer	Foretag stillingskontrol			X
		Lav puljestyring			X
		Gennemfør omklassificering			X
Til- og fratrædelser	Rekruttering	Forbered forløb og afklar behov			X
		Annoncer stillingsopslag			X
		Udarbejd stillingsopslag			X
		Modtag og registrer ansøgninger og udarbejd profiloversigt			X
		Screen og udvælg ansøgere			X
		Forbered samtaler			X
		Afhold samtaler			X
		Udvælg kandidat, inklusive kontrol, og giv afslag til indkaldte ansøgere			X
		Udarbejd afslagsbreve			X
		Planlæg, udvikl og udfør brandingaktiviteter, for eksempel ved at deltage på karrieremesser)			X
		Administrer og behandl uopfordrede ansøgninger			X
	Tiltrædelse	Aftal ansættelsesvilkår, opret personalesag og indhent oplysninger			X

Tabel 7.8 (fortsat)
Opgavesplit på personaleområdet
Opgaver	Processer	Aktiviteter	Servicecenter	Delt	Ministerområde
Til- og fratrædelser(fortsat)	Tiltrædelse(fortsat)	Udarbejd ansættelsesbevis + diverse tillæg, for eksempel åremålsaftaler			X
		Udarbejd velkomstmappe og informationspapirer			X
		Planlæg og afhold introduktionsforløb, eksklusive introduktionskurser			X
	Fratrædelse	Afhold fratrædelsessamtale			X
		Udfærdig fratrædelsesbrev, inklusive ferie afregning med videre			X
		Indsaml effekter og nedlæg abonnementer			X
Særlige ansættelsesordninger	Socialt kapitel	Administrer regler og refusion inden for socialt kapitel			X
		Rådgiv om regler inden for socialt kapitel		X
	Seniorordninger	Administrer regler om seniorordninger			X
		Rådgiv om regler		X
	Praktikanter	Administrer praktikanter			X
		Rådgiv om praktikanter			X
	Elever	Administrer elever			X
		Rådgiv om elever			X
Kilde: Finansministeriets anbefalinger baseret på input fra de tværministerielle arbejdsgruppers input, sommeren 2007

Som det fremgår af ovenstående tabel, forventes hovedparten af opgaverne på personaleområdet også i fremtiden at være placeret lokalt.

Viser de udvidede analyser, at der kan hjemtages betydelige gevinster ved at samle opgaver i Personalestyrelsen, anbefales det, at styrelsen varetager opgaverne for alle ministerier. Det er dog forventningen, at Forsvarsministeriet og Justitsministeriet holdes fri af initiativerne på det personalejuridiske område samt udvikling og indkøb af kurser, idet opgavevaretagelsen i de to ministerier vurderes at have en tilstrækkelig kritisk masse, til at de to ministerier forventes at kunne oppebære
en professionel og effektiv opgavevaretagelse.²⁸

Totalt set bør potentialerne ved en samling af 6 pct. af opgaverne analyseres nærmere. Det væsentligste indsatsområde for de medarbejdere der kan tænkes samlet i Personalestyrelsen vil være på det personalejuridiske opgaveområde, idet mindre end fem af årsværkene forventes at varetage opgaver relateret til kurser.

Baggrunden for at samle de personalejuridiske opgaver i Personalestyrelsen vil være, at regelgrundlaget på det personalejuridiske område er meget komplekst og, ati især mindre personaleenheder derfor ofte svært at løfte de personalejuridiske opgaver effektivt. Således er det umiddelbart vurderingen at en række sparrings-, rådgivnings-, og informationsopgaver, eksempelvis i vanskelige personalesager eller ved personalejuridiske sager som ferie, barsel og tjenestefrihed, med fordel samles på tværs af ministerierne.

Endvidere vil Personalestyrelsen på en række områder med fordel kunne stå for den egentlige sagsførelse for de statslige institutioner i det fagretlige system eller ved domstolene. Det er dog afgørende at bemærke, at kompetencen til at træffe afgørelse om for eksempel iværksættelse af disciplinært forhør eller afsked i vanskelige personalesager fortsat vil ligge decentralt. Der vil således også fortsat være personalejuridiske kompetencer og arbejdsopgaver i de enkelte institutioner, dog primært på beslutningsniveau.

Det forventes, at en stærkere personalejuridisk rådgivning vil medføre, at den decentrale opgavevaretagelse vil lettes betydeligt. Ligeledes forventes hurtigere sagsbehandling med højere kvalitet, idet der inddrages juridiske spidskompetencer i løsningen af flere sager. Endvidere vil en styrket juridisk rådgivning nedbringe udgifterne til bistand fra kammeradvokaten.

De yderligere analyser og udarbejdelsen af en business case, skal fastslå det endelige potentiale ved en stærkere central personalejuridisk opgavevaretagelse samt, hvorledes gevinsterne udmøntes.

Kursusrelaterede opgaver
Det forventes umiddelbart, at der også vil være en række fordele ved at samle en række kursusrelaterede opgaver på tværs af ministerierne. Staten har tradition for et højt kursusniveau, og der bliver i dag brugt mange ressourcer på uddannelse af medarbejderne. Der foregår i dag et centralt udviklingsarbejde med at udvikle e-læringskurser og blended learning, som gøres tilgængelige via det centrale Learning Management System (LMS), der fra 1. januar 2009 vil fungere som statens kursusportal og understøtte den decentrale digitale kursusadministration.

En centralt koordineret udvikling og indkøb af tilstedeværelseskurser vil derfor være et naturligt skridt i udviklingen af det statslige kursusudbud. De lokale personaleafdelinger og ledelser vil forsat skulle identificere og udvikle ministerie

-specifikke og/eller institutionsspecifikke kurser. Ligesom de vil have ansvaret for og initiativet til at vælge, hvilke kurser medarbejderne skal tilbydes. Gennemføres initiativet på baggrund af de ydereligere analyser og udarbejdede business case foreslås de centrale kursusaktiviteter fremover varetaget af Personalestyrelsen.

Det forventes at en koordineret indsats vil kunne give en række stordriftsfordele, for eksempel ved indkøb af kurser der har tværministeriel interesse. Medarbejderne vil endvidere komme til at opleve et større udbud af kurser og kortere ventetider.

Også på dette område skal de yderligere analyser og udarbejdelsen af en business case fastslå det endelige potentiale ved centralt koordineret udvikling og indkøb af tilstedeværelseskurser. Business casen skal endvidere vise hvorledes gevinsterne udmøntes.

Eksempel på den fremtidige arbejdsdeling
I tabel 7.9 ses et eksempel på opgavefordelingen mellem den enkelte institution og Personalestyrelsen i forhold til en afskedigelsessag af en overenskomstansat. Eksemplet illustrerer den mulige fremtidige arbejdsdeling mellem de lokale institutioner og Personalestyrelsen i forbindelse med en afskedigelsessag af en overenskomstansat, såfremt de yderligere analyser viser, at der er kvantitative
og kvalitative gevinster, som kan hjemtages ved en samling af personalejuridiske ressourcer.

Tabel 7.9
Eksempel på opgavesplit i en afskedigelsessag af en overenskomstansat
Trin	Virksomhed(lokalt)	Personalestyrelsen	Beskrivelse af handling
1	Den lokale ledelse overvejer afskedigelse af en medarbejder		Den lokale ledelse skønner, at der kan være behov for at afskedige en medarbejder (det kan også dreje sig om for eksempel bortvisning eller advarsel).
2	Ledelsen drøfter spørgsmålet med den lokale personaleafdeling		Den lokale ledelse drøfter muligheden for at indlede en afskedigelse af medarbejderen med den lokale personaleafdeling.
3	Tager kontakt til Personalestyrelsen		Den lokale personaleafdeling tager kontakt til Personalestyrelsen.
4		Personalestyrelsen tilknytter en fast rådgiver til sagen. Rådgiveren vurderer sagen juridisk og giver konkret rådgivning	Institutionen får tildelt en rådgiver, som følger sagen. Rådgiveren vurderer sagen juridisk og giver konkret rådgivning om mulige ledelsesmæssige reaktioner.
5	Eventuel kontakt til medarbejder og tillidsrepræsentant		Den lokale personaleafdeling og ledelse drøfter eventuelt sagen med medarbejderen og institutionens tillidsrepræsentant.
6	Formulerer partshøringsbrev, jf. Personalestyrelsens skabelon	Personalestyrelsen stiller skabeloner til rådighed	Den lokale personaleafdeling formulerer på baggrund af skabelon partshøringsbrev til medarbejderen. Personalestyrelsen udvikler skabeloner, som de enkelte institutioner kan og bør benytte for at sikre god praksis og overholdelse af regler.
7		Rådgiveren giver konkret sparring på partshøringsbrev	Institutionens tilknyttede rådgiver tilbyder konkret sparring på udformning af breve til medarbejderen.
8	Den lokale ledelse beslutter at afskedige med arbejder		Institutionen afskediger medarbejderen efter overenskomstens gældende regler.
9	Den faglige organisation anmoder om lokal forhandling	Rådgiveren yder bistand til forberedelse af mødet	Den faglige organisation anmoder institutionen om lokal forhandling med påstand om uberettiget afskedigelse. Rådgiveren yder bistand til forberedelse af mødet.
10	Lokal forhandling		Der afholdes forhandling mellem institutionen og den faglige organisation. Der findes ingen løsning.
11	Den faglige organisation anmoder om central forhandling	Personalestyrelsen overtager ansvaret for sagen, er part i sagen og fører sagen	Den faglige organisation anmoder Personalestyrelsen om central forhandling med påstand om uberettiget afskedigelse. Personalestyrelsen overtager ansvaret for sagen og er part i sagen. Sagen føres af Personalestyrelsen.
12		Personalestyrelsen informerer og hører institutionen	Personalestyrelsen fører sagen i det fagretlige system og sagen afsluttes.
Kilde: Finansministeriet

Af eksemplet fremgår, at Personalestyrelsen, ved en samling af personalejuridiske ressourcer vil have såvel rådgivende som egentlig sagsførende rolle i det videre forløb.

Udvikling af serviceaftaler
Forholdet til brugerne af fremtidige personaleadministrative løsninger – såvel digitale som personalejuridiske og kursusrelaterede – vil med fordel kunne reguleres efter den samme model, som anvendes på de områder, hvor der etableres egentlige administrative servicecentre. De generelle styringsrelationer er nærmere beskrevet
i kapitel 10, men nedenfor er der et par specifikke eksempler på, hvilke elementer der kan indgå i de fremtidige kundeaftaler på personaleområdet.

For at kunne dokumentere og sikre, at der løbende sker en udvikling af fremtidige centrale ydelser og udvikling generelt, bør der udvikles performancemål (KPI’er), der kan danne klare målepunkter for kvalitet og opfyldelse af de udviklede SLA’er. KPI’erne bør også benyttes for at sikre den interne udvikling for eksempel
i form af målinger på personaleområdet.

7.3 Effektiviseringsgevinster og implementeringsomkostninger

På baggrund af de foreløbige analyser vurderes det umiddelbart at implementeringerne til de skitserede initiativer på personaleområdet vil beløbe sig til ca. 61 millioner kr. Heraf er det vurderingen af ca. 16 millioner kr. vil gå til interne ressourcer i forbindelse med planlægning og projektgennemførelse, mens under en million vil gå til lokaleændringer og godt en million vil gå til medarbejderændringer. Iværksættes de skitserede initiativer vil den væsentligste udgiftspost dog være etableringen af it-systemer, som på nuværende grundlag vurderes til samlet set at koste ca. 43 millioner kr.

Tabel 7.11
Implementeringsomkostninger – personaleadministration (mio. kr.).
I alt	61
Planlægning og projektgennemførelse	11
Lokaleændringer	0
Medarbejderændringer	1
It-transformation	43
Kilde: Finansministeriet.

De nuværende analyser viser endvidere, at der totalt vil være årlige gevinster på personaleområdet svarende til 60 millioner kr., når de estimerede nye merudgifter på 32 millioner kr. fraregnes. Af det vurderede potentiale på 90 millioner kr. estimeres det at 14 millioner kr. kommer fra centrale besparelser mens 76 millioner kr. kan hen hentes gennem decentrale gevinster som følge af implementeringen
af en række nye it-systemer.

Tabel 7.12
Potentiale på det personaleadministrative område (mio. kr.) p.a.
I alt	60
Centrale gevinster	14
Decentrale gevinster	76
It-konsolidering	0
Yderligere løbende it-omkostninger	-19
Yderligere løbende driftsomkostninger	-11
Kilde: Finansministeriets beregninger på baggrund af data indrapporteret fra ministerierne, 2007

Ovenstående decentrale gevinster er på nuværende grundlag beregnet med udgangspunkt i en antagelse om 10 pct. lokal effektivisering gennem lokale procesforbedringer. De foreløbige bud på decentrale gevinster indikerer således, at der vil være varige gevinster på 76 millioner kr.

I den forbindelse har de yderligere analyser til formål at udarbejde mere præcise business cases for de enkelte initiativer, som ikke bygger på en generel antagelse om decentrale effektiviseringer på 10 pct., men på de reelle beregnede potentialer for de enkelte initiativer. Endvidere skal business casene give bud på, hvordan gevinsterne kan hjemtages.

Kvalitative gevinster
De nuværende analyser viser, at der ud over de økonomiske effektiviseringsgevinster vil de digitale initiativer også vil være en række kvalitative gevinster. De kvalitative gevinster fremgår af nedenstående tabel 7.13.

Tabel 7.13
Kvalitative gevinster ved digitale initiativer
1	Rekrutteringsmodul	Mere professionel rekrutteringsproces både internt og eksternt.
		Bedre og lettere styring og monitorering af rekrutteringsprocessen.
		Der opnås fleksibilitet i rekrutteringsprocessen, idet ansøgninger kan læses og behandles i systemet, hvor og hvornår det ønskes.
		Stillingsannoncer kan sættes op og annonceres (også til dagblade) i systemet.
		Der kan genereres rapporter over data på ansøgere og effekten af annonceringen
		Den nyansattes data kan overføres til andre systemer (SLS, PAS, Navision).
2	Barselssystem	De administrative opgaver i barselsadministrationen bliver standardiseret og effektiviseret.
		Medarbejdere og forældre kan simulere konsekvenserne af den måde, orloven sættes sammen på.
		Der opnås bedre styring og monitorering af barselsadministrationen.
		Der skabes digitalt grundlag for at udøve god praksis i barselsadministrationsprocessen blandt andet ved brug af automatiske erindrings- og orienteringsmails.
3	Personaleadministrativt system	Ét system, der sikrer, at al personaledata samles digitalt ét sted og giver overblik over institutionens menneskelige ressourcer.
		Mulighed for rapporter for eksempel på afdelingsniveau.
		Færre dobbeltindtastninger og færre systemer.
		Mulighed for at overlevere sager ved statslig jobrotation og derved sparet tidsforbrug.
4	HR-portal	Al relevant viden samles ét sted, hvor de bedste og nyeste systemer og koncepter er tilgængelige, hvorved søgetiden nedbringes.
		Portalen danner grundlag for at etablere en fællesstatslig forståelsesramme og infrastruktur og dermed mulighed for at skabe helhedsløsninger på området.
		Der kan skabes videndelings- og dialogfora og mulighed for streaming af konferencer, ekspertinterview for professionelle HR-medarbejdere.
		Der sikres en let tilgængelig ensartet brugerflade for fremtidige systemer og initiativer på området.
Kilde: Finansministeriet

7.4 Risici

Nedenfor præsenteres en række overvejelser om risici, der vurderes at være særegne for personaleområdet. Der henvises til kapitel 2 for en beskrivelse af generelle risici ved etablering af administrative servicecentre.

• Der er risiko for, at institutionerne selv når at indkøbe og implementere de foreslåede digitale systemer, såfremt de centrale initiativer igangsættes for sent. Dette vil forringe business casen. Risikoen kan mindskes ved en hurtig igangsættelse af digitale initiativer, herunder en hurtig udmelding om beslutninger vedrørende nye digitale initiativer. På sigt vil ét fælles system dog alt andet lige være billigere end mange lokale systemer. Ét fælles system bør ligeledes have en højere kvalitet og bedre funktionalitet end flertallet af de lokale systemer, ligesom der vil være integrationer til eksempelvis SLS og Navision.
• Der er en risiko for, at løsningerne ikke lever op til den lovede standard, og dermed ikke er med til at nedbringe ressourceforbruget i forhold til effektiviseringspotentialet. Dette kan imødegås ved at identificere behovene via kundeinvolvering, screene markedet og udarbejde kravspecifikationer af høj kvalitet.
• Der er risiko for etablering af skyggefunktioner i de lokale institutioner for så vidt angår de opgaver, der samles. Dette vil forringe effektiviteten. Etablering af skyggefunktioner kan undgås ved at sikre, at kvaliteten af de ydelser, der leveres, er langt højere, end det de lokale institutioner selv kan opnå. Endvidere ved at opgaveflowet mellem det lokale og det centrale niveau er tydeligt beskrevet og smidig. Samt ved at sikre en lettilgængelig her-og-nu rådgivning centralt.

---

Fodnoter

²⁶ Indrapporterede tal fra ministerierne samt Finansministeriets egne skøn.

²⁷ Accenture, januar 2007, Analyse af Administrative Fællesskaber i centraladministrationen, s. 41

²⁸ De to ministerier kan dog på eget initiativ vælge at lade en del af deres opgaver blive varetaget i Personalestyrelsen på samme vilkår som for de øvrige ministerier.

Kapitel 8 Implementering

Implementeringen af de foreslåede løsninger er en meget omfattende opgave og forløber indtil medio 2011, hvor de sidste institutioner på it-områder er fuldt implementeret. Implementeringen igangsættes parallelt på tværs af de funktionelle områder.

I estimeringen af den tidsmæssige udstrækning af implementeringen har der været fokus på:

• At der afsættes den nødvendige tid til implementeringsforløbene.
• At implementeringsperioderne ikke bliver for lange, da det kan resultere i usikkerhed hos såvel medarbejdere som kunder.
• At ministerierne og særligt berørte medarbejdere fra starten involveres tæt i implementeringsforløbet.
• At der sikres en effektiv implementering samt en sikker driftssituation under og efter implementeringen.

I tabellen nedenfor opstilles de estimerede tidsmæssige udstrækninger af de fem implementeringsforløb, idet der dog efter en politisk beslutning om igangsættelse kan besluttes at ændre på implementeringshorisonterne såfremt dette vil øge koordineringen på tværs af områderne.

Tabel 8.1
Tidshorisont for implementering på de enkelte administrative områder (måneder)
	Løn	Bogholderi	Rejser	It
Implementeringshorisont (netto)	15	24	23	36
Kilde: Finansministeriets estimater

Efter en politisk beslutning om igangsættelse anbefales implementeringen af alle områder igangsat parallelt. I lighed med implementering af Navision Stat lægges der op til en model for indfasning, hvor implementeringsorganisationerne i Økonomistyrelsen og Skatteministeriet sammen med ministerområderne udarbejder en detaljeret plan, der beskriver indfasningen af de enkelte underliggende styrelser og institutioner.

Implementeringen vil falde i fire faser - forberedelse, udvikling, test, implementering – på tværs af områderne som skitseret i figur 8.2. Herefter vil der være en overgang til en driftsperiode med et yderligere optimeringspotentiale

Som det fremgår af figur 8.2 kan der opereres med et pilotforløb, som kører parallelt med de enkelte faser. Således forventes eksempelvis på bogholderi- og regnskabs området samt løn igangsat med et tidligt pilotarbejde. Også på it-området overvejes en pilotimplementering.

Som det endvidere fremgår af figuren kan faserne overlappe.

Faserne gennemgås nedenfor. Det skal dog igen understreges, at der er tale om et foreløbigt bud på hvordan implementeringsforløbet vil være, og at egentlige implementeringsplaner skal udarbejdes som det første efter en politisk beslutning og med tæt involvering af ministerierne.

8.1 Implementeringsfaser

Tabel 8.3 opsummerer kerneaktiviteterne i de fire faser.

Tabel 8.3
Faser i implementeringen
	Forberedelse	Udvikling	Test	Udrulning
Kerneaktiviteter per område	Detailplanlægning af resten af forløbet, herunder en køreplan for hvert ministerområde Etablering af implementeringsorganisationer, herunder ansættelse af ledere Identificering af lokaler Bekræfte samlet økonomiInformation til ministerområder og medarbejdere	Udvikling og tilpasning af kerneprocesser og kernesystemer SLA’er og KPI’er udarbejdes Indretning af nye centre	Udrulning og test af Itløsninger og processer i udvalgte institutioner Evaluering og tilpasning af løsninger	Alle ministerier bliver en del af løsningen

Der kan overordnet identificeres en række indsatsområder, hvor der vil være aktiviteter i hver fase, og hvor der vil være en tæt involvering af ministerierne:

1. Generel projektledelse (planlægge implementeringsforløb i samarbejde med ministerierne, sikre fremdrift, følge op på milepæle).

2. Organisering (implementeringsorganisationer etableres, der etableres styregrupper og andre koordinerende fora og styringsmekanismer).

3. Centerfaciliteter (lokaler til de nye centre skal identificeres og gøres parate).

4. It-transformation (nye it-systemer skal anskaffes og tilpasninger af andre systemer skal gennemføres).

5. Procesændringer (arbejdsgange optimeres og standardiseres, SLA’er udvikles).

6. Opdatering af økonomi (fokus på at gevinster realiseres, udmøntning af implementeringsmidler).

7. Medarbejderforhold og ledelse (medarbejdere, der skal flytte over til de nye centre, identificeres og overflyttes, en ny ledelsesstruktur er på plads og nye ledere er udpeget eller rekrutteret).

8. Kommunikation (kommunikationsmateriale udarbejdes og kommunikationsaktiviteter gennemføres).

Kerneaktiviteterne i de enkelte faser gennemgås nedenfor.

Fase 1 – implementeringsforberedelse
Efter en politisk beslutning om igangsættelse vil første skridt i det videre arbejde være en implementeringsforberedelse på hvert område. De centrale leverancer og aktiviteter i forberedelsesfasen er:

• Detailplanlægning af det samlede implementeringsforløb med en konkretisering af tidsplanen for det videre arbejde.
• Involvering og dialog med de enkelte ministerområder, herunder
  1. Udarbejdelse af en konkret køreplan per ministerområde.
  2. Afholde af kick-off møder med alle ministerområder og udarbejdelse af informationsmateriale til brug i de enkelte ministerier, implementeringsorganisationer og til programmet samlet set.
  3. Etablering af en projektorganisation per ministerområde. Projektorganisationen skal – i samarbejde med implementeringsorganisationerne i Økonomistyrelsen, Personalestyrelsen og Skatteministeriet, sikre, at ministerområdets aktiviteter koordineres således at der for ministerområderne udarbejdes så smidige implementeringsforløb som muligt. Identificering af de centerfaciliteter, der skal bruges til det videre arbejde.
• Involvering af og dialog med medarbejderrepræsentanter. Det er væsentligtat der forud for beslutningerne om medarbejderændringer – herunder flytning af medarbejdere mellem institutioner – afsættes tid til dialog mellem ledelse og repræsentanter for de berørte medarbejdergrupper (personaleorganisationer og/eller tillidsrepræsentanter).
• Endelig identificering af centrale it-systemer, der skal tilrettes eller udvikles. Eksempelvis:
  1. En forberedende analyse på lønområdet af systemmæssige forskelle mellem SLS-versionerne.
  2. En foranalyse af it-strukturen på regnskabsområdet i udvalgte institutioner med fokus på Navision Stat og tilhørende systemer.
  3. På it området gennemgås med henblik på kortlægning af de centrale fremtidige systemer.
• Endelig identificering af centrale processer og aktiviteter, der skal samles på tværs (med udgangspunkt i allerede gennemførte analyser). Dertil kommer planlægning af standardiseringsarbejdet og forberedelse af bedste praksis.
• Eventuel yderligere dataindsamling for at bekræfte af den samlede økonomi, herunder et opdateret overblik over nuværende omkostninger, som ikke tidligere er afdækket (it, konsulenter med flere).

Fase 2: Udviklingsfasen
Formålet med udviklingsfasen er at udarbejde et samlet løsningsdesign for implementeringen af administrative servicecentre i staten. Løsningsdesignet skal understøtte en effektiv opgavevaretagelse i staten.

Der vil på alle områder være tale om inddragelse af ressortministerier og på visse områder vil der arbejdes med pilotinstitutioner – særligt på bogholderi- og regnskabsområdet og lønområdet vil arbejdet i udviklingsfasen ske med deltagelse af medarbejderne fra pilotinstitutionern